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　　改革者,心無雜念何懼之有

　　——弘揚企業(yè)家精神　聚力高質(zhì)量發(fā)展·創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)故事

　　繪圖:盧鵬

　　□　本報記者　楊學(xué)瑩

　　本報通訊員　梁時英

　　譚旭光是行業(yè)出名的“大膽”“瘋子”,人們總是對他抄底德隆系、智斗國際資本大鱷等故事津津樂道,卻鮮有知道他早年掌舵濰柴經(jīng)歷的那些磨礪與困境。他的“大膽”,就是從那時“逼”出來的。

　　濰柴的國企改革,改得早,改得徹底。但在當(dāng)時,大多數(shù)人對改革茫然、被動,甚至抗拒。時隔十余載,當(dāng)國企改革重新提上議程,人們才恍然大悟:譚旭光是對的!

　　1998年,譚旭光被任命為濰坊柴油機廠廠長,但他一點也高興不起來。當(dāng)時,濰柴已瀕臨破產(chǎn),負(fù)債3億元,1萬多名員工6個月沒發(fā)一分錢工資。機制僵化、人才流失、經(jīng)營虧損、技術(shù)落后、產(chǎn)品滯銷,雷區(qū)一觸即發(fā)。

　　譚旭光上任后第一件事情就是提出“約法三章”:堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當(dāng)太平官；撲下身子,真抓實干,為企業(yè)干實事,為職工辦好事；以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅決不做。

　　改革的第一把火引向了領(lǐng)導(dǎo)班子,從那以后,“約法三章”成為了濰柴發(fā)展的立企之本,始終激勵、約束著每一個管理者。20年來,濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子沒有一個人離開,成就了行業(yè)一段佳話。

　　與韋爾奇剛剛接手GE、郭士納履新IBM如出一轍,譚旭光的改革很快瞄準(zhǔn)了內(nèi)部官僚機制之弊。1999年,濰柴正式啟動人事、勞動用工、分配三項制度改革,建立“干部能上能下、人員能進(jìn)能出、工資能高能低”的市場化機制。通過大力精簡機構(gòu),裁撤冗員,瘦身健體,企業(yè)迎來了生機。

　　但真正讓濰柴化險為夷、走出絕境的是之后的“三三制”改革,即產(chǎn)權(quán)改革。根據(jù)方案,濰柴將占企業(yè)資產(chǎn)1/3的高速機業(yè)務(wù)剝離出來,成立濰柴動力股份有限公司,并運作在香港上市；占1/3的中速機業(yè)務(wù)和職工留在原有集團(tuán),形成國內(nèi)最具競爭力的船舶動力和發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)基地；其余1/3非主營業(yè)務(wù)全部推向市場。

　　當(dāng)時,濰柴“除了火葬場沒有,其余全有”。職工在這個獨立的“小社會”里窩了幾十年,剝離輔業(yè),堪比割肉切膚!

　　2016年,譚旭光應(yīng)邀到山東某國企介紹經(jīng)驗,講起這段故事。該企業(yè)的高管團(tuán)隊聽了面面相覷,坦言不敢這樣大力度地改。譚旭光對他們直言,沒有敢于擔(dān)當(dāng)?shù)挠職?改革不可能成功,絕對不可能。

　　無疑,濰柴是成功的。今天所有的成就,都可以追溯到這一場驚天動地的改革。更重要的是,它從此塑造了濰柴“信改革、敢改革、善改革”的基因。

　　國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)部部長趙昌文博士提出了一個概念:體制可改革性。他認(rèn)為,可改革性比改革本身甚至更重要。企業(yè)也是這樣。事實上,正是改革,貫穿、保障了濰柴20年的發(fā)展:2013年至今,濰柴以空前的力度,全面推行WOS濰柴運營模式,以統(tǒng)一的管理秩序和管理語言,解決全球化經(jīng)營問題；同時,從組織創(chuàng)新到創(chuàng)新生態(tài)圈構(gòu)建,用5年的時間搭建起國內(nèi)行業(yè)最具競爭力的創(chuàng)新機制；2017年,在新興業(yè)務(wù)試水股權(quán)制改革,激活核心骨干創(chuàng)業(yè)激情……濰柴人一路走,一路改；改得堅決,走得更快。

　　為什么別人不敢改,偏偏譚旭光敢?譚旭光這樣回應(yīng):“不是我膽大,這是一個擔(dān)當(dāng)和責(zé)任的問題。有的人不愿意去觸碰這個矛盾,我為什么要碰呢?就是要對濰柴負(fù)責(zé),對濰柴所有職工負(fù)責(zé)。當(dāng)一個人什么雜念都沒有的時候,就會把個人榮辱安危置之度外,變得無所畏懼,就一定能干出很精彩的結(jié)果來�！�

初審編輯：魏鵬

責(zé)任編輯：石慧