從全國(guó)媒體市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，資源整合是很大的問(wèn)題。從每一個(gè)集團(tuán)自身內(nèi)部來(lái)說(shuō)，資源整合是更大的問(wèn)題。我覺(jué)得這是我們目前面臨的最要緊的，亟待要破解的難題。
今天的中國(guó)的媒體市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常多，這種機(jī)會(huì)是全球任何一個(gè)媒體市場(chǎng)都不會(huì)擁有的，而且這種機(jī)會(huì)是歷史性的機(jī)會(huì)，過(guò)了這個(gè)機(jī)會(huì)你可能會(huì)花數(shù)倍、幾十倍甚至上百倍的成本才能整合這些市場(chǎng)資源。對(duì)于這些歷史性的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要有清醒的認(rèn)識(shí)。在很多場(chǎng)合我都提出來(lái)，希望上海文廣新聞傳媒集團(tuán)(SMG)成為中國(guó)媒體市場(chǎng)資源整合方面的先導(dǎo)者或者領(lǐng)先者。
我擔(dān)任上海文廣新聞傳媒集團(tuán)(SMG)總裁以后，在不同場(chǎng)合提出SMG要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變。第一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是要努力實(shí)現(xiàn)從為播出而制作節(jié)目逐步轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌?chǎng)制作節(jié)目。我們是廣播臺(tái)、電視臺(tái)，我們所有制作的節(jié)目或者所有購(gòu)買(mǎi)的節(jié)目，目的只有一個(gè)，為了播出。因?yàn)橛辛瞬コ鼍陀辛耸章?tīng)率，就有了收視率，我們可以吸引廣告，有了廣告就有收入，去掉成本就有利潤(rùn)。這是傳統(tǒng)廣播電視機(jī)構(gòu)最簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)模式，所有的核心是為了滿足播出平臺(tái)的需要。我們現(xiàn)在提出要為市場(chǎng)而制作，SMG現(xiàn)有的11個(gè)電視頻道、10個(gè)廣播頻率，這些播出平臺(tái)只是內(nèi)部的市場(chǎng)，只是市場(chǎng)中間的一部分。將來(lái)會(huì)有更多的播出平臺(tái)，還有更廣大的市場(chǎng)需要我們?yōu)樗a(chǎn)、服務(wù)，這個(gè)市場(chǎng)就是全國(guó)的市場(chǎng)，甚至是海外華語(yǔ)市場(chǎng)。第二個(gè)轉(zhuǎn)變，就是要努力實(shí)現(xiàn)從一個(gè)地方廣播電視播出機(jī)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)面向全國(guó)、乃至海外華語(yǔ)世界的內(nèi)容提供商和內(nèi)容發(fā)行商。從播出機(jī)構(gòu)變成內(nèi)容提供商和發(fā)行商，我們的市場(chǎng)也不僅僅是上海市場(chǎng)。雖然這個(gè)城市經(jīng)濟(jì)狀況很好，每年都給我們帶來(lái)巨額的廣告收入，我們的市場(chǎng)是華語(yǔ)世界和全球市場(chǎng)。
完成這樣兩個(gè)轉(zhuǎn)變，首先要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，今天我們的集團(tuán)不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的電臺(tái)、電視臺(tái)，不僅僅是原來(lái)國(guó)家宣傳主管部門(mén)給我們定義的一個(gè)廣播電視播出機(jī)構(gòu)，我們是一個(gè)媒體和娛樂(lè)集團(tuán)，我們生產(chǎn)媒體內(nèi)容產(chǎn)品和娛樂(lè)產(chǎn)品，我們進(jìn)行媒體與娛樂(lè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，我個(gè)人覺(jué)得最重要因素首先是擁有品牌，第二是擁有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，或者說(shuō)版權(quán)，這兩個(gè)疊加之后加上市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)，可能就會(huì)形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)我們集團(tuán)擴(kuò)張性的膨脹發(fā)展�；谶@樣的理念，從2002年底，尤其2003年下半年開(kāi)始，我們?cè)谥袊?guó)媒體市場(chǎng)進(jìn)行一系列的運(yùn)作，我們的運(yùn)作不一定很高調(diào)，但希望我們的運(yùn)作很踏實(shí)、很穩(wěn)健，遵循產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)運(yùn)行的規(guī)律。因此，在SMG內(nèi)部，我們形成這樣的一種共識(shí)，我們立足上海，服務(wù)全國(guó)，通過(guò)服務(wù)全國(guó)來(lái)提升我們內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，尤其是我們的原創(chuàng)能力，以及我們對(duì)內(nèi)容產(chǎn)品的集成能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，致力于在品牌的塑造和資源的整合上，多媒體的覆蓋上和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸上，在新技術(shù)的利用上，更重要是要在體制、機(jī)制創(chuàng)新上面，探索中國(guó)特色的媒體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路，這是我們一個(gè)基本的想法。
資源整合
集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵是資源整合的問(wèn)題。中國(guó)目前有很多集團(tuán)，從橫向來(lái)說(shuō)，我們有各種各樣的集團(tuán)，有報(bào)業(yè)、廣電、電影、出版、發(fā)行各種集團(tuán)；從地區(qū)來(lái)說(shuō)，每個(gè)地區(qū)現(xiàn)在都有各種各樣省一級(jí)、市一級(jí)的集團(tuán)。我跟很多集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)接觸，最大問(wèn)題在于大家都講這個(gè)四個(gè)字——"資源整合"。但是怎么整合資源？從全國(guó)媒體市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，資源整合是很大的問(wèn)題。從每一個(gè)集團(tuán)自身內(nèi)部來(lái)說(shuō)，資源整合是更大的問(wèn)題。我覺(jué)得這是我們目前面臨的最要緊的亟待要破解的難題。
資源整合，首先如何來(lái)認(rèn)識(shí)媒體資源和資產(chǎn)，什么是你的媒體核心資源和資產(chǎn)，我們講到媒體和資源資產(chǎn)，想到廣播、電視播出機(jī)構(gòu)，想到我們擁有的大樓，擁有的演播室和設(shè)備，這些是我們標(biāo)志性的東西，有時(shí)候我們也很驕傲，有的同行到上海我們展示給他，上海原來(lái)每個(gè)電視臺(tái)、每個(gè)廣播有一個(gè)大樓，有現(xiàn)代化的演播室，有現(xiàn)代化的設(shè)備，這些到底是不是我們的資源和資產(chǎn)？應(yīng)該是，只是我們資產(chǎn)負(fù)債表中間的固定資產(chǎn)的一部分。
媒體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心資產(chǎn)在哪里？不在這個(gè)地方，僅僅有那些大樓，那跟房地產(chǎn)公司沒(méi)什么兩樣，僅僅是擁用數(shù)字化的設(shè)備，我相信別人還會(huì)超過(guò)你，特別是在新媒體起來(lái)以后，傳播力和滲透力會(huì)超過(guò)你。我們以?xún)?nèi)容提供商和內(nèi)容發(fā)行商作為集團(tuán)的定位，我們的核心資產(chǎn)在哪里？我認(rèn)為在品牌，在版權(quán)，在我們所擁有的發(fā)行網(wǎng)以及專(zhuān)利技術(shù)和人力資源，這些才是真正的資源和資產(chǎn)，盡管有些東西在我們資產(chǎn)負(fù)債表上不能完全體現(xiàn)出來(lái)，但只有這些東西才是我們核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。有了這些東西加上我們所擁有的大樓和設(shè)備，集團(tuán)就有可能起飛，就可以不斷擴(kuò)張市場(chǎng)。所以在進(jìn)行整合資源之前，我們要對(duì)這一點(diǎn)有清醒的認(rèn)識(shí)。
我們現(xiàn)在面臨兩個(gè)方面的資源整合問(wèn)題，一個(gè)是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資源整合，一個(gè)是對(duì)外的資源整合。集團(tuán)內(nèi)部的資源整合，我們那么多業(yè)務(wù)板塊，尤其在媒體業(yè)務(wù)中間，我們有那么多前人艱苦奮斗留下來(lái)的好資源，這些資源在集團(tuán)內(nèi)部分割，呈孤立狀態(tài)。這種狀況能不能得到我們有效的以市場(chǎng)為內(nèi)驅(qū)力的資源有效整合，產(chǎn)生很好的杠桿效應(yīng)，這是我們內(nèi)部資源整合面臨的最大的問(wèn)題。在2003年我們進(jìn)行非常大力度的整合，2004年和2005年會(huì)繼續(xù)推動(dòng)這樣的整合，我們希望通過(guò)兩到三年時(shí)間理順集團(tuán)內(nèi)部的資源。在對(duì)內(nèi)資源整合的同時(shí)，我們還面臨對(duì)外資源的整合。今天的中國(guó)的媒體市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常多，這種機(jī)會(huì)是全球任何一個(gè)媒體市場(chǎng)都不會(huì)擁有的，而且這種機(jī)會(huì)是歷史性的機(jī)會(huì)，過(guò)了這個(gè)機(jī)會(huì)你可能會(huì)花數(shù)倍、幾十倍甚至上百倍的成本才能整合這些市場(chǎng)資源。對(duì)于這些歷史性的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要有清醒的認(rèn)識(shí)。在很多場(chǎng)合我都提出來(lái)，希望SMG成為中國(guó)媒體市場(chǎng)資源整合方面的先導(dǎo)者或者領(lǐng)先者，這方面我們?cè)?003年做了一些嘗試。
所謂嘗試有這么幾個(gè)想法，我個(gè)人覺(jué)得對(duì)外整合的資源存在三種：一種是互補(bǔ)性資源，一種是競(jìng)爭(zhēng)性資源，一種是壟斷性資源，對(duì)這三種資源要采取不同的整合戰(zhàn)略，使之在整合之后成為我們新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
互補(bǔ)性資源，社會(huì)上有很多，這些資源跟我們集團(tuán)，跟我們的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)腔パa(bǔ)的，是我們沒(méi)有的，我們跟這樣的資源整合之后就可能會(huì)煥發(fā)出更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們跟環(huán)球唱片合資了上騰娛樂(lè)公司(SUM)，環(huán)球唱片擁有國(guó)際化的品牌，強(qiáng)大的藝人資源，旗下有很多藝人，這些東西在傳統(tǒng)意義上的電臺(tái)、電視臺(tái)是不會(huì)有的，這樣的資源跟我們是互補(bǔ)的，我們跟它們嫁接組合之后，我們就可以鍛造堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)鏈，這就是對(duì)互補(bǔ)資源的解釋。
競(jìng)爭(zhēng)性資源，有些東西你不做，別人也在做，你現(xiàn)在做，別人也在做，別人跟你在這個(gè)市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)的，別人做大了，你就很難做強(qiáng)，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)份額就這么大。這個(gè)時(shí)候當(dāng)然你也可以跟他競(jìng)爭(zhēng)，這是一種策略，我們和許多這樣的對(duì)手也是相互競(jìng)爭(zhēng)的。但是在今天中國(guó)特定的媒體市場(chǎng)，另外一個(gè)策略是整合它，與你相互競(jìng)爭(zhēng)的資源進(jìn)行整合。比方說(shuō)在購(gòu)物電視領(lǐng)域。今天早上我來(lái)做演講的時(shí)候，9點(diǎn)我進(jìn)這個(gè)會(huì)場(chǎng)，8：50我接到美國(guó)的一個(gè)電話，說(shuō)對(duì)美國(guó)購(gòu)物電視很有興趣，看到國(guó)外的媒體報(bào)道說(shuō)我們進(jìn)入家庭購(gòu)物這個(gè)領(lǐng)域，希望能到上海跟我洽談。家庭購(gòu)物這是很龐大的市場(chǎng)，從西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，電視和購(gòu)物之間的結(jié)合，電視和流通業(yè)之間的結(jié)合，這是巨大的市場(chǎng)。但通過(guò)不斷的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，這個(gè)市場(chǎng)份額總有一個(gè)上限，你做了，做得好，別人市場(chǎng)份額就小，你做得早，別人在后面就缺乏競(jìng)爭(zhēng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，這些競(jìng)爭(zhēng)資源我們要盡早去做，于是我們和韓國(guó)的CJ集團(tuán)成立了東方CJ家庭購(gòu)物。CJ是一個(gè)韓國(guó)的一家多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)電視視頻、電影院和家庭購(gòu)物這些產(chǎn)業(yè)。在2002年的時(shí)候，韓國(guó)只有四千萬(wàn)人口，漢城只有一千萬(wàn)人口，韓國(guó)有兩到三個(gè)家庭購(gòu)物頻道，CJ旗下的購(gòu)物頻道2002年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入達(dá)12億美金，相當(dāng)于100億人民幣的收入。韓國(guó)CJ集團(tuán)的購(gòu)物頻道運(yùn)營(yíng)模式并沒(méi)有輸給臺(tái)灣東森，臺(tái)灣的東森也有個(gè)很有名的購(gòu)物頻道，2003年銷(xiāo)售收入60億人民幣。我們跟韓國(guó)CJ之間的合作是引進(jìn)它的管理運(yùn)營(yíng)模式加上我們媒體資源優(yōu)勢(shì)。目前東方CJ購(gòu)物電視還不是一個(gè)頻道，只是一個(gè)節(jié)目，在我們集團(tuán)旗下收視率最低的戲劇頻道中間開(kāi)播，每天晚上播出5個(gè)小時(shí)，晚上8點(diǎn)到凌晨1點(diǎn)。從4月1號(hào)開(kāi)播以來(lái)，每天銷(xiāo)售收入在60萬(wàn)到80萬(wàn)人民幣，今年這個(gè)最差的時(shí)段將會(huì)給我們帶來(lái)兩個(gè)億左右的銷(xiāo)售收入，明年我們希望把它進(jìn)一步擴(kuò)大，甚至希望在全國(guó)擴(kuò)展。
壟斷性資源，有些資源不可再生，有些資源是被各種各樣的利益團(tuán)體、機(jī)關(guān)、政府部門(mén)或者專(zhuān)業(yè)性的組織所壟斷，足球就是這樣一種資源，中國(guó)足球超級(jí)聯(lián)賽只可能是一個(gè)，不可能有第二個(gè)。這樣的資源不可再生，你只有通過(guò)市場(chǎng)化的運(yùn)作、商業(yè)性的手段把它整合起來(lái)，化為你的力量，作為你下一步發(fā)展的基礎(chǔ)。去年我們跟中超合作開(kāi)發(fā)正是基于這樣的理念，我們和中國(guó)足協(xié)將在未來(lái)的六年中間聯(lián)合開(kāi)發(fā)中國(guó)足球超級(jí)聯(lián)賽從衛(wèi)星到數(shù)字、模擬各種各樣的播出資源。
品牌運(yùn)營(yíng)
作為廣播電視媒體機(jī)構(gòu)，我們?cè)谄放七\(yùn)營(yíng)方面，不是很先進(jìn)，很落后，但在今天意識(shí)、覺(jué)醒到品牌的重要性還不晚，品牌運(yùn)營(yíng)確實(shí)是媒體的核心問(wèn)題。我們對(duì)"第一財(cái)經(jīng)"品牌的理解，就是要通過(guò)同一品牌來(lái)整合不同資源，通過(guò)同一品牌開(kāi)發(fā)延伸業(yè)務(wù)。
之前在上海分別有廣播和電視兩個(gè)播出機(jī)構(gòu)在播財(cái)經(jīng)資訊，一個(gè)是上海電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道，另一個(gè)是東方廣播電臺(tái)財(cái)經(jīng)頻率。我到集團(tuán)工作以后就提出來(lái)，上海電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道和東方廣播電視財(cái)經(jīng)頻率不是品牌。這兩個(gè)播出機(jī)構(gòu)究竟是什么？他們只是我們集團(tuán)黨委領(lǐng)導(dǎo)下面行政架構(gòu)中間的兩個(gè)部門(mén)的稱(chēng)謂，跟集團(tuán)底下的總編室、辦公室、公關(guān)部、人力資源部是一個(gè)概念，是行政的稱(chēng)謂，絕對(duì)不是商業(yè)性的品牌。如果想把一個(gè)媒體真正作為市場(chǎng)主體來(lái)運(yùn)營(yíng)，來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)化，首先第一步必須造就品牌、推廣品牌，我們于是就想到要推出一個(gè)商業(yè)品牌。"第一財(cái)經(jīng)"這一品牌名字來(lái)自于上海電視臺(tái)每天晚上的一檔財(cái)經(jīng)播報(bào)節(jié)目，播報(bào)當(dāng)天的股市行情和各種經(jīng)濟(jì)信息，當(dāng)時(shí)叫第一財(cái)經(jīng)報(bào)道，我們覺(jué)得這個(gè)名字不錯(cuò)，可以把這個(gè)抽出來(lái)做一個(gè)商業(yè)品牌，于是就有了"第一財(cái)經(jīng)"的名字，中文叫"第一財(cái)經(jīng)"，英文是China Business Network(CBN)。有了"第一財(cái)經(jīng)"品牌之后，我們希望充分運(yùn)用好這個(gè)品牌的價(jià)值，開(kāi)發(fā)它品牌下的業(yè)務(wù)，運(yùn)用這個(gè)品牌進(jìn)行跨媒體運(yùn)營(yíng)以及對(duì)衍生業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)。
在第一個(gè)層面，第一財(cái)經(jīng)將會(huì)逐步沿著廣播電視、報(bào)業(yè)、雜志、網(wǎng)站、通訊業(yè)、出版這些業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展。目前在第一財(cái)經(jīng)這個(gè)品牌之下，在上海我們有第一財(cái)經(jīng)頻道，通過(guò)中央付費(fèi)平臺(tái)已經(jīng)在全國(guó)推廣，隨著中國(guó)數(shù)字化進(jìn)程不斷擴(kuò)展，數(shù)字用戶不斷增加，這個(gè)頻道將成為全國(guó)性的頻道。第一財(cái)經(jīng)的廣播頻率在上海已經(jīng)播出，我們跟全國(guó)兄弟省市的廣播電臺(tái)進(jìn)行合作，有好幾檔節(jié)目在全國(guó)播出。第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)將會(huì)在今年下半年正式推出。目前，我們正在和國(guó)內(nèi)的一些報(bào)紙、雜志社，甚至海外一些雜志洽談，可能會(huì)在今年下半年或者明年上半年推出一些平面媒體，如財(cái)經(jīng)類(lèi)的雜志，有些是非常專(zhuān)業(yè)的。網(wǎng)站、通訊社或者出版，我們最近也在談。在統(tǒng)一品牌下面發(fā)展的各種業(yè)務(wù)都叫“第一財(cái)經(jīng)”，在整個(gè)跨媒體的平臺(tái)上，我們的信息資源，包括發(fā)行、網(wǎng)絡(luò)這些資源可以共享，可以降低我們運(yùn)營(yíng)成本。
第二層面是對(duì)品牌運(yùn)作之下的內(nèi)容，在其它一些領(lǐng)域，特別是在增值領(lǐng)域中間的再開(kāi)發(fā)利用。上半球業(yè)務(wù)的從業(yè)人員我們比較熟悉，比如廣播電視到報(bào)業(yè)的從業(yè)人員，我們的編輯記者發(fā)行人員，廣告經(jīng)營(yíng)人員等等。下半球業(yè)務(wù)的從業(yè)人員是我們的金融分析師，一些財(cái)經(jīng)的專(zhuān)業(yè)人士，對(duì)上半球的資訊內(nèi)容進(jìn)行深度加工和研究，推出其它的增值產(chǎn)品，比如財(cái)經(jīng)資訊產(chǎn)品、財(cái)經(jīng)公關(guān)產(chǎn)品，第一財(cái)經(jīng)的指數(shù)。這方面如果進(jìn)展順利，今年下半年這些產(chǎn)品會(huì)出來(lái)，行業(yè)的分析報(bào)告、行業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)，金融產(chǎn)品的終端服務(wù)產(chǎn)品等。今年5月25 -28日， CNBC與第一財(cái)經(jīng)將在上海聯(lián)合舉辦亞洲商業(yè)領(lǐng)袖頒獎(jiǎng)典禮，亞洲商業(yè)領(lǐng)袖是CNBC最早創(chuàng)建的頒獎(jiǎng)活動(dòng)，今年是第三屆，第一屆在新加坡，第二屆在香港，今年在上海。今年的中國(guó)CEO的評(píng)獎(jiǎng)，請(qǐng)芝加哥商學(xué)院進(jìn)行非�？茖W(xué)的評(píng)估，還有很多數(shù)據(jù)分析，個(gè)人訪談，最后確定人選。
"第一財(cái)經(jīng)"這個(gè)例子是我所解剖一個(gè)麻雀，以作為我們對(duì)品牌運(yùn)營(yíng)的理解，以及品牌化運(yùn)營(yíng)之后，我們?cè)谄放葡旅嬖炀腿绾握厦襟w資源的問(wèn)題。除了第一財(cái)之外，我們集團(tuán)之下的娛樂(lè)資源、兒童節(jié)目資源、影視劇資源、體育資源都會(huì)沿著這樣的模式運(yùn)營(yíng)，有的以統(tǒng)一品牌整合我們的資源，有的是通過(guò)多種品牌在不同層次整合我們的資源，我們會(huì)沿著業(yè)務(wù)單元或者事業(yè)部來(lái)整合我們的資源。
產(chǎn)業(yè)鏈接
我們現(xiàn)在只是播出機(jī)構(gòu)，只是產(chǎn)業(yè)鏈的終端環(huán)節(jié)，直接面對(duì)受眾，播出平臺(tái)背后那些產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)都沒(méi)有建立起來(lái)。媒體娛樂(lè)集團(tuán)只是簡(jiǎn)單的播出機(jī)構(gòu)肯定不行，要成為媒體娛樂(lè)集團(tuán)很重要的一點(diǎn)，就是要在集團(tuán)內(nèi)部要有這樣的產(chǎn)業(yè)鏈。但我們又必須遵循產(chǎn)業(yè)分工，一個(gè)集團(tuán)不可能掌握這個(gè)市場(chǎng)的全部，這也是不明智的做法，有些東西必須外包，有些必須讓別人來(lái)做，但必須對(duì)這些資源進(jìn)行整合，讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)為你服務(wù)。因此，打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)俏覀冊(cè)讷@得增值效應(yīng)一個(gè)非常重要的前提條件。增值效應(yīng)怎樣獲得呢？我們?cè)瓉?lái)生產(chǎn)的內(nèi)容產(chǎn)品只是在一個(gè)播出平臺(tái)上獲得一次利潤(rùn)，如果打造了多重對(duì)外的播出渠道或者發(fā)行渠道，同時(shí)在產(chǎn)業(yè)鏈上有連續(xù)的多個(gè)環(huán)節(jié)之后，產(chǎn)品就可以不斷地增值，利潤(rùn)就可以不斷地再生，成本不斷地分?jǐn)偅@是我們產(chǎn)業(yè)鏈接的非常重要的一個(gè)理念。
打造產(chǎn)業(yè)鏈也是我們改變盈收結(jié)構(gòu)的一個(gè)非常重要的舉措。中國(guó)大部分媒體依賴(lài)廣告非常嚴(yán)重。拿我們集團(tuán)來(lái)說(shuō)，廣告收入占集團(tuán)銷(xiāo)售收入的90％多，這是不合理的，非常危險(xiǎn)。我們希望迅速改變這種盈收結(jié)構(gòu)，在廣告絕對(duì)收入每年穩(wěn)固遞增的同時(shí)，使廣告收入在集團(tuán)銷(xiāo)售收入的比重不斷地下降，使盈收結(jié)構(gòu)趨于均衡。今后我們集團(tuán)的盈收結(jié)構(gòu)要增加如下幾塊：第一塊是版權(quán)銷(xiāo)售收入。就是我剛才說(shuō)的為播出制作，變成為市場(chǎng)而制作。為播出制作只是帶來(lái)廣告收入，為市場(chǎng)制作帶來(lái)很多版權(quán)收入。只要能向更多的播出機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售節(jié)目，這個(gè)版權(quán)收入就能不斷遞增。第二塊是付費(fèi)電視收入。我們寄托于中國(guó)的數(shù)字電視能夠迅速發(fā)展，隨著我們數(shù)字電視平臺(tái)的不斷壯大，付費(fèi)電視收入就有可能不斷增長(zhǎng)。第三塊是新媒體收入。新媒體帶來(lái)革命性的變化，這個(gè)絕對(duì)不可小視，新媒體的收入我們預(yù)計(jì)也會(huì)很快增長(zhǎng)。第四塊是其它相關(guān)領(lǐng)域的投資帶來(lái)的收入。比如剛才說(shuō)的購(gòu)物電視，這是我們相關(guān)性的投資。隨著盈收來(lái)源的多樣化，我們集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也將更趨于合理。
打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)俏覀冞M(jìn)行產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。前面介紹了我們和環(huán)球唱片的合作，環(huán)球唱片是世界五大唱片公司中最大的唱片公司，我們跟它合作以后并沒(méi)有很快進(jìn)入唱片制作領(lǐng)域，我們不生產(chǎn)唱片，也不會(huì)辦很多演唱會(huì)，我們和它合資的上騰娛樂(lè)是藝人經(jīng)紀(jì)公司，我們希望通過(guò)國(guó)際化的品牌、國(guó)際化的藝人經(jīng)紀(jì)經(jīng)驗(yàn)和媒體嫁接之后進(jìn)行藝人的包裝、簽約。在整個(gè)娛樂(lè)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，藝人經(jīng)紀(jì)環(huán)節(jié)是金字塔的最高端。有了藝人可以辦演唱會(huì)，賺取票房收入；可以制作MTV，有很多音樂(lè)電視頻道，音樂(lè)廣播頻率；可以做手機(jī)鈴聲服務(wù)，賺取電信營(yíng)業(yè)商的收入。CD可以被拷貝、復(fù)制，但藝人資源不可能被拷貝、復(fù)制，擁有這些就擁有了產(chǎn)業(yè)鏈的核心，起動(dòng)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)紫仁钦莆账嚾撕诵馁Y源。我們和世界最大的唱片公司進(jìn)行合作，就是要先起動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈最上層，逐步把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都打通。
組織重組
要進(jìn)行那么多的產(chǎn)業(yè)化的運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)組織架構(gòu)的重組是一個(gè)必須面臨非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。組織再造從表面來(lái)看是集團(tuán)內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)模式改變的一個(gè)問(wèn)題，但更重要的是企業(yè)文化再造的問(wèn)題。中國(guó)的媒體集團(tuán)形成的推動(dòng)力是什么？是政府的行政推動(dòng)力，是為了迎接WTO的挑戰(zhàn)，跟海外媒體抗衡，所以要形成集團(tuán)。但是集團(tuán)成立之后進(jìn)行資源整合和產(chǎn)業(yè)鏈打造，一個(gè)很重要的問(wèn)題是，集團(tuán)內(nèi)部能不能造就一個(gè)真正適應(yīng)市場(chǎng)的機(jī)制，就是說(shuō)外在的行政推動(dòng)力能否成功轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力。這個(gè)問(wèn)題如果得不到有效的解決，集團(tuán)很難長(zhǎng)久。
在組織再造問(wèn)題上，我們現(xiàn)在進(jìn)行一些小小的嘗試。2003年我們東方衛(wèi)視、第一財(cái)經(jīng)以及生活時(shí)尚三個(gè)頻道進(jìn)行了公司化改造。這三個(gè)頻道都實(shí)現(xiàn)了品牌化運(yùn)營(yíng)和公司化運(yùn)作，它們已經(jīng)跨出了媒體改革的第一步，之后我們還可以把SMG旗下的其它頻道、頻率資源繼續(xù)沿著這方向走下去。但是，自2003年下半年以來(lái)，我們暫緩了這個(gè)改革的進(jìn)程，我發(fā)現(xiàn)兩個(gè)突出的矛盾擺在我面前：一個(gè)問(wèn)題是非常迅速的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張或者膨脹的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和原來(lái)行政機(jī)關(guān)化的套管理架構(gòu)之間發(fā)生了激烈的碰撞；第二個(gè)矛盾是市場(chǎng)化的人才引進(jìn)與運(yùn)營(yíng)方式和中國(guó)媒體傳統(tǒng)的事業(yè)單位人事管理制度之間的一種碰撞、摩擦。
這兩個(gè)問(wèn)題如果不解決好，再往下走，我認(rèn)為可能只是打了一些品牌，打了一些旗號(hào)，做了一些秀。但是，最后很多東西還會(huì)走到老路上去。所以，在2003下半年我們開(kāi)始進(jìn)入到集團(tuán)深層次的內(nèi)部改革，也就是組織再造。我們希望在集團(tuán)內(nèi)部建立起事業(yè)部組織架構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部有自己的品牌口號(hào)，有自己特定的內(nèi)容屬性，也有自己相對(duì)獨(dú)立的授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式，像新聞、財(cái)經(jīng)、娛樂(lè)、體育、紀(jì)錄片、音樂(lè)、兒童、影視劇，所有這些都能夠形成相獨(dú)立的事業(yè)部，獲得授權(quán)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，是直接面對(duì)市場(chǎng)充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)主體。同時(shí)集團(tuán)層面建立一個(gè)協(xié)調(diào)的管控平臺(tái)，包括財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源、公共關(guān)系、發(fā)展研究等職能機(jī)構(gòu)，一方面是監(jiān)控管理協(xié)調(diào)；另一方面提供支撐，形成矩陣化的管理模式。
我喜歡用一個(gè)比喻，把整個(gè)集團(tuán)管理模式比喻成航空母艦，這些事業(yè)部可能是航空母艦上的飛機(jī)，這些飛機(jī)都很有戰(zhàn)斗力，要從航空母艦上起飛去很多地方，整合資源，獲得新的市場(chǎng)。這些飛機(jī)能不能飛好，能不能每一次回來(lái)之后在這個(gè)航空母艦上獲得加油，獲得維修，獲得保養(yǎng)，非常重要的是要看集團(tuán)航空母艦?zāi)懿荒茉炀鸵粋�(gè)好的平臺(tái)。我們的職能部門(mén)就是造就平臺(tái)的部門(mén)，我們把這個(gè)平臺(tái)造就好，獲得一個(gè)非常有效和諧的管理模式，包括非常好的企業(yè)文化，我們的集團(tuán)才會(huì)非常有戰(zhàn)斗力。
(黎瑞剛, 上海文廣新聞傳媒集團(tuán)總裁、第一財(cái)經(jīng)董事長(zhǎng)。1994年獲得復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)碩士學(xué)位，并進(jìn)入上海電視臺(tái)，任專(zhuān)題片、紀(jì)錄片編導(dǎo)。1997年，創(chuàng)辦《新聞?dòng)^察》欄目并任制片人，同年被評(píng)為首屆上海文化新人。1998年至2001年，任上海廣播電視局總編室副主任，并調(diào)任政府機(jī)關(guān)工作。2001年夏至2002年4月，在美國(guó)哥倫比亞大學(xué)擔(dān)任訪問(wèn)學(xué)者，研究國(guó)際傳媒管理和經(jīng)營(yíng)。2002年4月至10月，任上海文化廣播影視集團(tuán)總裁助理。2002年10月至今，出任上海文廣新聞傳媒集團(tuán)總裁。)
背景鏈接:
上海文廣新聞傳媒集團(tuán)籌建于2001年8月，是由原上海人民廣播電臺(tái)、上海東方廣播電臺(tái)、上海電視臺(tái)、上海東方電視臺(tái)、上海有線電視臺(tái)等廣播電視播出制作機(jī)構(gòu)整合而成�，F(xiàn)有電視頻道（模擬）11套（地面4套、衛(wèi)星1套、有線6套），廣播頻率（模擬）10套，報(bào)紙2家，雜志2家。廣電節(jié)目的播出規(guī)模和自制能力均僅次于中央電視臺(tái)為核心的中國(guó)廣播影視集團(tuán)，同時(shí)居全國(guó)地方廣播電視機(jī)構(gòu)的首位。數(shù)字節(jié)目播出時(shí)間和節(jié)目集成能力暫居全國(guó)第一位。
目前在編職工5099人（含文藝院團(tuán)1963人，各類(lèi)公司610人）。2002年總資產(chǎn)117億元，銷(xiāo)售收入22.77億元，資產(chǎn)規(guī)模和銷(xiāo)售收入均次于中廣集團(tuán)，排名國(guó)內(nèi)媒體第二。
主要成員有：上海人民廣播電臺(tái)、上海東方廣播電臺(tái)、上海電視臺(tái)、上海東方電視臺(tái)、東方網(wǎng)股份有限公司、每周廣播電視報(bào)社六家媒體機(jī)構(gòu)，東上海國(guó)際影視文化有限公司、上海廣電影視制作有限公司、東方明珠股份有限公司、上海國(guó)際會(huì)議中心有限公司四家由媒體主要投資或控股的公司；以及受委托管理的上海廣播交響樂(lè)團(tuán)、上海民族樂(lè)團(tuán)、上海京劇院、上海昆劇團(tuán)、上�；磩F(tuán)、上海芭蕾舞團(tuán)、上海話劇藝術(shù)中心、上海評(píng)彈團(tuán)、上�；鼊F(tuán)、上海歌劇院、上海歌舞團(tuán)、上海交響東團(tuán)、上海輕音樂(lè)團(tuán)、上海雜技團(tuán)、上海東方青春舞蹈團(tuán)等文藝院團(tuán)等。集團(tuán)還管理或控股上視女足、東方男籃、東方女籃、有線男排、有線女排以及上海申花SVA文廣足球俱樂(lè)部等六個(gè)體育俱樂(lè)部。目前還托管了包括上海交響樂(lè)團(tuán)、上海歌劇院、上海京劇院等在內(nèi)的13家文藝院團(tuán)，參與經(jīng)營(yíng)管理上海女足、東方男女籃、男女排等5支體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)。