蒂姆·庫克

　　人物介紹:

　　蘋果公司現(xiàn)任首席運(yùn)營管(COO)蒂姆.庫克(Timothy D. Cook)。48 歲的庫克是個(gè)工作狂人，至今單身。

　　運(yùn)營天才

　　1998 年年初，喬布斯把庫克從康柏公司招入蘋果，擔(dān)任資深副總裁，主管蘋果的電腦制造業(yè)務(wù)。

　　此前，庫克已經(jīng)擁有16 年IT業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。1994年前，他曾在IBM供職長達(dá)12 年，負(fù)責(zé)IBM的PC部門在北美和拉美的制造和分銷運(yùn)作。此后，他曾任批發(fā)商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運(yùn)營官。加入蘋果公司前，他剛轉(zhuǎn)投康柏6個(gè)月，負(fù)責(zé)康柏的材料采購和產(chǎn)品存貨管理。

　　那時(shí)，蘋果公司的運(yùn)營只能用“一團(tuán)糟”來形容：庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財(cái)年蘋果損失超過10億美元。這種低效的一個(gè)典型例子是：蘋果把從亞洲運(yùn)去的電腦部件在歐洲愛爾蘭的一家工廠里組裝成筆記本，然后將其中的很大一部分又運(yùn)回亞洲市場銷售。

　　但這一切對(duì)有著多年庫存管理、制造和分銷運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的庫克而言，并非難事。上任后，庫克做的第一件事，就是對(duì)電腦制造業(yè)務(wù)進(jìn)行大筆的賬面減記。但庫克明白，僅僅賬面減記是不夠的，他必須采取行動(dòng)。

　　為了減少諸如上述“從亞洲到歐洲再回到亞洲”的此類循環(huán)，庫克推動(dòng)蘋果的部件供應(yīng)商在地理上貼近制造商的產(chǎn)品組裝廠。這樣做的好處是：使得供應(yīng)商把部件保留在自己的庫存里而不是蘋果公司；借此機(jī)會(huì)，庫克還關(guān)閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫。結(jié)果是，庫存產(chǎn)品在蘋果資產(chǎn)負(fù)債表上存在的時(shí)間迅速從以月計(jì)算降為以天數(shù)計(jì)算。截至1998年9月25日，蘋果只維持著6 天的庫存量，相當(dāng)于7800 萬美元的商品價(jià)值，這比上年的31天庫存量和4.37億美元商品價(jià)值大幅降低。到了1999年底，庫克進(jìn)一步把該數(shù)字?jǐn)D壓為2天和2000萬美元。

庫克曾經(jīng)說過，庫存產(chǎn)品“基本上就是魔鬼”。正常情況下，庫存產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)在一周內(nèi)跌掉1% 至2%，“你要像從事奶制品行業(yè)一樣管理公司，如果奶制品過了保質(zhì)期，問題就來了。”正是在庫克的這種邏輯原則指導(dǎo)下，蘋果獲得了與戴爾相提并論的庫存管理效率，而后者的庫存管理模式早已成為PC界的楷模。

　　這種出色的運(yùn)營天賦也讓庫克在蘋果的地位穩(wěn)步上升。2000年，喬布斯又把蘋果的全球電腦銷售和客戶支持部門交由庫克負(fù)責(zé)。

　　那時(shí)，蘋果的銷售工作意味著要同零售商和其他Macs經(jīng)銷商打交道。有著多年分銷經(jīng)驗(yàn)的庫克意識(shí)到，他必須避開零售商、經(jīng)銷商，更直接的了解消費(fèi)者的需求。庫克堅(jiān)持由公司自己訓(xùn)練銷售人員，并讓這些訓(xùn)練有素的銷售人員替換百思買(Best Buy)等經(jīng)銷商門店雇員。這可稱得上“蘋果零售店”的開路先鋒，如今，蘋果在全球7個(gè)國家經(jīng)營著200多家零售店，這些零售店雇傭有Specialists(蘋果專家)、Creatives(創(chuàng)意顧問)、Geniuses(蘋果天才)和Concierges(客戶服務(wù)專員)，為顧客提供充分發(fā)揮其Mac電腦和iPod效用的各種良方。

　　2004年，在庫克暫行蘋果CEO一職后，2005年10月，庫克被任命為公司COO。那時(shí)，喬布斯表示，其實(shí)，他注意到庫克“已經(jīng)從事這項(xiàng)工作兩年多了。”如今，他的職責(zé)范圍已經(jīng)擴(kuò)展至iPhone 的銷售和運(yùn)營，包括負(fù)責(zé)同銷售iPhone的51個(gè)國家的無線運(yùn)營商進(jìn)行談判。此外，他還擔(dān)任法律、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、營銷等重要部門的掌門人，直接向喬布斯匯報(bào)工作。(本文來源：網(wǎng)易科技報(bào)道)