|
為什么要成立報業(yè)集團？報業(yè)集團的管理體制應(yīng)該是什么樣的？成立報業(yè)集團后有什么實質(zhì)性變化？對這些根本問題，中國報業(yè)的高層管理人士近十年來一直感到困惑，也從未停止在實踐中進行探索。全國文化體制改革試點工作對報業(yè)集團提出的首項任務(wù)就是宣傳和經(jīng)營“兩分開”，對此，不少報人問：為什么實行“兩分開”？不造成扯皮嗎？不削弱創(chuàng)收積極性嗎？這些問題，實際上是從上述根本問題上生發(fā)出來的。老問題、新問題，其實都是報業(yè)集團的體制問題。在全國文化體制改革試點工作中，各有關(guān)方面應(yīng)齊心協(xié)力從理論和實踐的結(jié)合上解決問題，創(chuàng)新體制，促進發(fā)展。
制度分三個層次
概念不清，沒辦法研討問題。我們必須首先弄清楚報業(yè)集團的體制概念含義，那就應(yīng)弄清楚一般的體制概念含義：要弄清楚一般的體制概念含義，就應(yīng)弄清楚制度概念含義。
制度，可分為三個層次：根本制度、體制制度和具體制度。根本制度屬宏觀層次，是指人類社會在一定歷史條件下形成的政治、經(jīng)濟、文化等方面的體系，如封建宗法制度、資本主義制度、社會主義制度等；體制制度屬中觀層次，可以是某些社會分系統(tǒng)方面的制度，如政治體制、經(jīng)濟體制、文化體制等，也可以是國家機關(guān)、企業(yè)、事業(yè)單位整體意義上的組織制度，如領(lǐng)導(dǎo)體制、學(xué)校體制等；具體制度屬微觀層次，是指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則，如財務(wù)制度、工作制度等。
報業(yè)集團作為以辦報為主業(yè)、以事業(yè)法人為主體的多法人聯(lián)合體，作為一個具體組織，無論規(guī)模多大，相對于整個社會來說亦應(yīng)屬微觀層次。但是，從其組織所具有的整體性、系統(tǒng)性而言，在組織設(shè)計、組織管理中，也可使用“體制”的概念，如說報業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)體制、管理體制等。我們習(xí)慣所說“報業(yè)集團的體制改革”，實際是專指報業(yè)集團的組織制度變革，是從整體意義上進行組織形式即存在方式的變革。
報業(yè)集團是個復(fù)合體
我國現(xiàn)有報業(yè)集團，絕大多數(shù)是以省、市黨委機關(guān)報為龍頭組建的，其性質(zhì)是黨的喉舌，是黨的生命的一部分。因此，省、市黨委首先把報業(yè)集團作為黨委的一個工作部門來對待。從這個意義上來說，報業(yè)集團具有黨委機關(guān)性質(zhì)。
報業(yè)集團以辦報為主，目前一般有10家左右的報紙。報紙具有鮮明的政治屬性，擔(dān)負著正確引導(dǎo)輿論的重任，直接關(guān)系到國民素質(zhì)的提高、社會的穩(wěn)定、國家的安全，具有很強的公益性質(zhì)，所以，從戰(zhàn)爭年代到改革開放前，都是黨和政府出錢來辦，至今還有部分黨報仍實行差額撥款辦法。鑒于這種情況，國家把報社定為公益性事業(yè)單位，報紙一般都登記為事業(yè)法人。報紙是報業(yè)集團的主體，因此報業(yè)集團被中央確定為事業(yè)性質(zhì)，就是理所當(dāng)然的了。
改革開放以來，報紙從做廣告開始，逐漸擴大報業(yè)經(jīng)營，上世紀(jì)90年代以來一般都辦了些經(jīng)濟實體。隨著經(jīng)營總收入的提高，許多報社相繼“斷奶”，不再吃財政飯了，而且有些經(jīng)濟實力很快壯大到相當(dāng)可觀的程度。既有報業(yè)經(jīng)濟，就有經(jīng)營組織——企業(yè)，凡成立報業(yè)集團的，原來報社或多或少總有那么一些公司。這種狀況說明，報業(yè)集團雖然是事業(yè)性質(zhì)，但又有部分企業(yè)，當(dāng)然不同于企業(yè)集團，但確有部分企業(yè)屬性。
綜上所述，我國的報業(yè)集團可以說是兼有機關(guān)、事業(yè)、企業(yè)特點的復(fù)合體，是多法人聯(lián)合組成的事業(yè)性質(zhì)的報業(yè)集團。
“復(fù)合體”不同于單體，其突出特征是復(fù)雜性，因復(fù)雜而管理的難度很大�！皬臄�(shù)學(xué)上說，數(shù)字3意味著復(fù)雜性；在天體中，二體相互作用性態(tài)良好，三體相互作用多災(zāi)多難；漢字中三人成‘眾’，就演變出‘三個和尚沒水吃’，‘三個臭皮匠，頂個諸葛亮’�！�(《混沌大世界》，P414)報業(yè)集團以事業(yè)為本，又是機關(guān)，又有企業(yè)，從哲學(xué)意義上來說，也可看作三個矛盾過程，每個過程都是個復(fù)雜的矛盾系統(tǒng)，三個矛盾系統(tǒng)之間的大小矛盾又是相互關(guān)聯(lián)的。這些矛盾組合而成的復(fù)合體，其復(fù)雜程度大大高于單純的機關(guān)單位、單純的事業(yè)單位、單純的企業(yè)單位，也大大高于三者的簡單相加，其管理的難度，只有報業(yè)集團的老總們嘗盡酸甜苦辣方能換得個心知肚明，而局外人很難體味得到，他們光鬧明白集團內(nèi)部錯綜復(fù)雜的結(jié)構(gòu)關(guān)系都是件很傷腦筋的事。
所謂“麻袋裝土豆”
有人譏諷我們組建報業(yè)集團是“翻牌”，是“麻袋裝土豆”，成立報業(yè)集團沒什么實質(zhì)性變化。我認為這種善意的譏諷不無道理，凡新組建的報業(yè)集團基本都存在這個問題。然而我的觀點是：“麻袋”未必不可以“裝土豆”，但肯定不能老裝下去。
我們是在什么背景下組建報業(yè)集團的呢？在改革開放大潮的推動下，省委、市委機關(guān)報根據(jù)市場需求，面對不同的讀者群，逐漸辦起了系列子報刊。在市場發(fā)育尚不完全的情況下，其廣告、發(fā)行難以實行代理制，所辦各報刊基本都是宣傳、發(fā)行、廣告“三位一體”，和社會上的單體報刊沒什么差別。這些系列報刊，也可以比作一堆“土豆”，“土豆”成了堆，報刊形成了系列，事實上就是個報業(yè)集團了，臺灣大概是叫做“報系”的，我們把原來報社牌子翻過來叫集團，沒什么不可以的，若誰叫我們“翻牌公司”，大可不必在意。
這種“麻袋裝土豆”式的管理模式，從全球的視角來看，它曾是企業(yè)發(fā)展史上一種備受推崇的先進管理模式，只是隨著時代的變遷，后來被新的模式取代了。通用汽車公司是20世紀(jì)美國強大企業(yè)的象征。它之所以能取得這樣的成就，在很大程度上要歸功于斯隆。20年代早期斯隆繼任通用汽車公司總裁時，汽車市場是福特汽車公司的天下。斯隆認為通用公司不能模仿福特的大批量生產(chǎn)的流水線方式，于是他就來了個“麻袋裝土豆”，在公司內(nèi)“裝”了8個分割的單位：5個汽車生產(chǎn)單位和3個零部件單位。這些單位是半自主的，每個單位都對自己的業(yè)務(wù)負責(zé)，在自己的專業(yè)領(lǐng)域里維持市場占有率和贏利；它們有自己的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售部門，同時公司有一個專門負責(zé)監(jiān)督的機構(gòu)，監(jiān)督這8個單位的政策和財務(wù)。斯隆最大膽的創(chuàng)新之處在于，零件單位的產(chǎn)品不僅銷售給通用汽車集團內(nèi)的公司，還銷售給集團以外的公司。
斯隆把這種組織形式稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”，又稱多單元公司。當(dāng)時許多權(quán)威人士評論：分權(quán)式多單元的組織既能擴大規(guī)模和保持產(chǎn)品的多元性，又能超越按職能分工進行組織的局限性，這可能是最好的行政組織創(chuàng)新的方式，這種方式替代了傳統(tǒng)的職能分工組織。
分權(quán)組織在20世紀(jì)60年代、70年代得到了大發(fā)展。1950年，美國《財富》雜志所列的500強企業(yè)中只有20%是分權(quán)組織，而到1970年這個比例增加到了80%。哈佛大學(xué)教授錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中，認為多單元組織最大的優(yōu)點是：“它改變了企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，使他們從具體業(yè)務(wù)中解脫出來，給他們時間、信息，讓他們從心里上能投入企業(yè)的長期規(guī)劃和評估工作。”
然而，隨著組織規(guī)模的不斷擴大和時間的累積，斯隆組織模式的缺陷也逐漸暴露出來。一方面，斯隆組織模式只期望第一線的經(jīng)理人在現(xiàn)有的責(zé)任范圍內(nèi)爭取高績效，上級光憑眼前的利潤和市場占有率來評估他們的績效，這樣就導(dǎo)致經(jīng)理人不會去主動尋找新的商機，只是固守在組織圖表定好的產(chǎn)品或范圍里；另一方面，由于有活力的新發(fā)展多半都是從小規(guī)模的新業(yè)務(wù)開始的，不可能在負擔(dān)了巨額管理費用之后還帶來高利潤，但沒有高利潤就無法向總公司交代，這就導(dǎo)致經(jīng)理人不會對創(chuàng)新項目做出財力和人力資源方面的投入。于是公司的專業(yè)知識和技能漸漸過時落伍，與迅速變化的環(huán)境脫節(jié)，極大地限制了公司的發(fā)展。到20世紀(jì)末，許多分權(quán)組織已紛紛轉(zhuǎn)型，不斷創(chuàng)造新的組織模式。
來一次“組織再造”
企業(yè)界公司組織結(jié)構(gòu)的變化過程，給我們的啟示是：組建報業(yè)集團，就是要改變“麻袋裝土豆”即企業(yè)界所謂“聯(lián)邦分權(quán)制”結(jié)構(gòu)模式，來個“組織再造”，更好地發(fā)揮整體優(yōu)勢，更好地完成報業(yè)集團的任務(wù)、目標(biāo)。
“麻袋裝土豆”的報刊組合方式，好處是每個報刊都是宣傳、發(fā)行、廣告“三位一體”，頗具獨立意識、競爭意識，在市場化運作中進退自如，適應(yīng)性較強。如此這般，為什么組建集團后還要進行組織再造呢？因為社會主義市場經(jīng)濟體制已基本建立起來，報業(yè)市場越來越紅火，報刊的市場競爭開始從“單打”向“團體賽”轉(zhuǎn)變，集團化整體優(yōu)勢越來越重要，而“麻袋裝土豆”的結(jié)構(gòu)模式越來越不適應(yīng)，其諸多弊端日益顯現(xiàn)：第一，因集團各報刊獨立性強，更容易受利益驅(qū)動，往往過于追求賣點，在輿論導(dǎo)向上屢出差錯；第二，因其獨立性強，本位主義、分散主義傾向嚴(yán)重，集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)的難度很大；第三，因其獨立性強，“麻雀雖小五臟俱全”，致使集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)重疊，人浮于事，總體上管理成本高，造成人、財、物力的浪費；第四，因其獨立性強，更容易“小富即安”，老守田園，缺乏張力，妨礙創(chuàng)新發(fā)展。要革除這些弊端，就必須改變報業(yè)集團單體報刊簡單疊加的組織模式，來一次組織再造，從“物理變化”到“化學(xué)變化”，把“聯(lián)合艦隊”變成捕撈、加工、運輸、服務(wù)等專業(yè)化分工協(xié)作的大型“遠洋捕撈船隊”。
“兩分開”是體制創(chuàng)新的突破口
報業(yè)集團要進行組織再造，從“物理變化”到“化學(xué)變化”，從“聯(lián)合艦隊”到“遠洋捕撈船隊”，是一項浩大的整體性工程。從哪兒入手呢？在全國文化體制改革試點工作會議上，劉云山部長對報業(yè)集團提出了四項任務(wù)，第一項就是“對新聞媒體的宣傳、經(jīng)營業(yè)務(wù)進行科學(xué)劃分，實現(xiàn)宣傳與經(jīng)營兩分開，抓好宣傳，搞活經(jīng)營”。我理解，“兩分開”既是試點工作的首要任務(wù)，也是報業(yè)集團體制創(chuàng)新的突破口。
之所以選擇“兩分開”作為突破口，主要是由組織機構(gòu)設(shè)計的條塊結(jié)合原則和任務(wù)目標(biāo)原則決定的。
條塊結(jié)合原則。“條”有利于整體的聯(lián)系和統(tǒng)一，“塊”有利于局部內(nèi)部的聯(lián)系和發(fā)展。過于強調(diào)“條”，不利于各局部的發(fā)展；過于強調(diào)“塊”，則不利于整體的統(tǒng)一性。條塊結(jié)合原則，對各類組織設(shè)計同樣適用。作為還是“麻袋裝土豆”的報業(yè)集團來說，事實上是有點太“塊”了，要予以矯正，就要強調(diào)“條”。何謂“條”？系統(tǒng)之謂也。按報業(yè)集團的基本業(yè)務(wù)劃分，應(yīng)該是兩大系統(tǒng)，一是宣傳，二是經(jīng)營。宣傳、經(jīng)營若老統(tǒng)一于一個個“土豆”里，集團總體上成不了系統(tǒng)，以上列舉的種種弊端就不可能革除，報業(yè)集團就不會發(fā)生質(zhì)的變化。
任務(wù)目標(biāo)原則。任務(wù)目標(biāo)是目的，設(shè)置機構(gòu)是手段；任務(wù)目標(biāo)是組織機構(gòu)設(shè)置的出發(fā)點和歸宿。報業(yè)集團的根本任務(wù)是什么？堅持正確輿論導(dǎo)向。宣傳、經(jīng)營混在一塊，宣傳的精力難以集中，經(jīng)營的利益驅(qū)動還容易直接干擾輿論導(dǎo)向，因此可以說，“兩分開”最根本的目的就是要保證堅持正確輿論導(dǎo)向，另一方面，報紙辦好了，導(dǎo)向正確，讀者喜歡，那么贏得了讀者也就贏得了市場，市場份額大，自然廣告就多，如此就能實現(xiàn)劉云山部長提出的“抓好宣傳，搞活經(jīng)營”的目標(biāo)。
一加一能夠大于二
所謂“兩分開”，實際就是把發(fā)行、廣告等經(jīng)營業(yè)務(wù)、機構(gòu)和人員從“小而全”的主報和子報刊中剝離出去，統(tǒng)一組建若干經(jīng)營性專業(yè)公司。
這種初步的“兩分開”，說起來簡單，做起來難。阻力在于思想顧慮太重。因此，“兩分開”的過程，實際是個在解放思想中統(tǒng)一思想的過程。
“經(jīng)營業(yè)務(wù)、機構(gòu)和人員從報刊中剝離出去了，宣傳、經(jīng)營兩張皮，互相推諉，互相埋怨，互相指責(zé)，兩方面都消極了怎么辦？”這是最主要的思想顧慮。要消除顧慮，防止消極，一要狠抓思想教育，樹立整體優(yōu)化意識。必須明確集團化管理追求的是整體優(yōu)化。系統(tǒng)論的整體性原理告訴我們，整體功能不等于各部分功能的簡單相加，要素優(yōu)不等于整體優(yōu)。整體效益，關(guān)鍵在于各部分的協(xié)調(diào)、配合。協(xié)調(diào)得好，整體績效就會放大，使一加一大于二。二要處理好利益關(guān)系，實現(xiàn)“雙贏”�！兜谒拇卫顺薄防镪P(guān)于地獄和天堂的一則寓言很能說明問題。地獄里的景象慘不忍睹，個個面黃肌瘦，在“死亡”線上掙扎。出人意料的是，地獄里的食品非常豐盛。但有一條法規(guī)非常殘酷：必須用勺進食，而勺柄長得出奇，是手臂長的三倍，因此誰也無法享用這些食品。天堂里的食品與地獄里的一樣豐盛，法規(guī)條款也完全相同，然而不同的是天堂里的人都為對方喂飯，因此個個都吃得白白胖胖，神采飛揚。故事告訴我們：讓你好，我才好；協(xié)作力就是生產(chǎn)力、競爭力。在“雙贏”原理指導(dǎo)下，宣傳、經(jīng)營建立起科學(xué)的利益機制，結(jié)成利益共同體，就會調(diào)動兩方面的積極性，保證實現(xiàn)一加一大于二的整體效應(yīng)。當(dāng)然，任何改革都得講條件。若員工的團隊精神、組織的和諧程度、領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)能力等狀況很差，“兩分開”又操之過急，也可能出現(xiàn)扯皮亂套的惡果。這當(dāng)然首先是條件問題，也有條件尚可而操作節(jié)奏存在問題，但不管怎樣，都不可因此而否定“兩分開”的必要性和重要性，否定一加一大于二的現(xiàn)實可能性。
黨委核心領(lǐng)導(dǎo)的體制保證
“兩分開”之后，黨委如何加強對宣傳和經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)？如何從體制上保證黨委的核心領(lǐng)導(dǎo)作用？這是在深化“兩分開”改革過程中必須重點解決好的重大原則問題。
第一，建立健全集團編委會和各媒體編委會，形成堅強有力的新聞宣傳組織指揮系統(tǒng)。集團編委會主要由集團黨委成員組成。集團總編輯也是主報總編輯，集團幾位副總編輯同時兼任主報副總編輯。其他子報刊和網(wǎng)站、出版社，都建立總編、副總編為主要成員的編委會。集團編委會和各媒體編委會，是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的上下級行政關(guān)系，共同組成集團黨委領(lǐng)導(dǎo)下的新聞宣傳組織指揮系統(tǒng)。
第二，理順黨委和法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系，加強黨委對報業(yè)經(jīng)營方面母子公司系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)。把集團黨委和集團母公司的董事會一致起來，黨委書記是董事長，其他黨委常委都是董事。董事會按《公司法》行使好董事會的權(quán)力，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)。
第三，組建集團社委會，加強整體協(xié)調(diào)和管理。社委會是集團黨委下設(shè)的高層行政管理機構(gòu)，執(zhí)行黨委決議，協(xié)調(diào)集團的整體行為，調(diào)動集團各職能部門和相關(guān)方面人員，解決一些帶綜合性的重大問題。社委會由集團董事長、總編輯、總經(jīng)理、紀(jì)委書記(可分別任主任、副主任、秘書長)和從各系統(tǒng)中層領(lǐng)導(dǎo)中選拔的威信高、能力強的社委會委員組成。黨委要對社委會的管理職權(quán)作出明確的規(guī)定。
第四，通過建立健全以上組織結(jié)構(gòu)，形成以黨委為龍頭的一個管理中心(社委會)和三條垂直的組織指揮系統(tǒng)：一是黨組織系統(tǒng)，二是宣傳業(yè)務(wù)組織系統(tǒng)，三是經(jīng)營業(yè)務(wù)組織系統(tǒng)。一個管理中心(社委會)和三個系統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)和決策機構(gòu)是集團黨委，這樣就有利于從體制上保證黨委發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)作用。
建立監(jiān)事會并發(fā)揮好作用
要按中央要求申請省委宣傳部商組織部和新聞出版局依法委派集團監(jiān)事，對貫徹黨和國家的方針政策、宣傳導(dǎo)向、經(jīng)營狀況實行監(jiān)督。各支柱公司的監(jiān)事會則由母公司董事會(即黨委會)委派。要制定監(jiān)事會章程，明確責(zé)任，尤其對日常經(jīng)管活動要實行嚴(yán)格及時的檢查和監(jiān)督，把某些違規(guī)、違紀(jì)、違法行為消滅在萌芽狀態(tài)。同時，進一步整合集團紀(jì)檢、監(jiān)察、監(jiān)事、人事、審計、財務(wù)、法律等部門，形成以紀(jì)委為龍頭、人員統(tǒng)一調(diào)配、問題分類處置的大監(jiān)督體系，使集團從整體上形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三分制”管理體制。
大同與小異
報業(yè)集團是個復(fù)合體，復(fù)合體意味著結(jié)構(gòu)和管理的復(fù)雜性。越復(fù)雜越需要堅持原則。報業(yè)集團不管體制如何創(chuàng)新，新聞媒體黨和人民喉舌的性質(zhì)不能變，黨管媒體不能變，黨管干部不能變，正確的輿論導(dǎo)向不能變。在共同堅持四項原則的前提下，像世界上沒有兩片完全相同的葉子一樣，各報業(yè)集團在體制創(chuàng)新上不可能也不應(yīng)該絕對相同。百花可以齊放，大同可有小異。在共同原則下同一性態(tài)勢必有多種樣式表現(xiàn)，如此既符合自身發(fā)展實際，彼此又相得益彰。
愿全國各報業(yè)集團朝著同一個方向，堅持共同原則，在體制創(chuàng)新上演奏出世紀(jì)之初雄偉壯麗的交響樂章。
(作者系大眾報業(yè)集團黨委書記、董事長：徐熙玉)
編輯：
| 
“復(fù)合體”與“兩分開”
