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省報協(xié)赴外地報業(yè)發(fā)行考察小組（省報協(xié)副秘書長李相元、省報協(xié)發(fā)行委員會主任梁英豪、棗莊日報社發(fā)行部主任曹萬蓮）于２００４年７月８日至１８日先后到北京青年報、太原日報、山西青年報、華西都市報、成都商報、南京日報進行了學(xué)習(xí)、參觀、座談。通過對報業(yè)發(fā)行如何進行體制改革、市場化運作、多元化經(jīng)營等進行了專題調(diào)研，受訪報社的發(fā)行各具不同特點。通過考察學(xué)習(xí)，我們受益匪淺，他們的經(jīng)驗值得山東報界學(xué)習(xí)和借鑒�，F(xiàn)將有關(guān)情況報告如下：
注重網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 形成品牌優(yōu)勢
北京青年報社副社長、總經(jīng)理劉涵介紹了“小紅帽報刊發(fā)行服務(wù)有限責(zé)任公司”的概況。１９９６年，北京青年報進入市場零售，當(dāng)時北京沒有早報市場，沒人賣報，只有郵局一個渠道。那時北京青年報社招了５０個人，上街賣報，每人頭戴小紅帽，打開了北京的早報市場。他們成立了小紅帽報刊發(fā)行服務(wù)有限責(zé)任公司，獨立法人。８年來，他們定位準(zhǔn)、服務(wù)好，大大促進了北京青年報的發(fā)行工作，僅在北京市場零售就達５０多萬份，躍居領(lǐng)先地位。廣告效益也不斷刷新紀(jì)錄，去年達到了９億多元，超過了北京晚報，隨著時間的推移，“小紅帽”已成為廣大讀者對北京青年報發(fā)行的一種愛稱，繼而成為一種名牌。劉涵說：“現(xiàn)在我們最值錢的就是八個字“北京青年報小紅帽”。去年非典時期，北京市方方面面嚴(yán)防死守，惟有“小紅帽”暢通無阻。
一個品牌的出現(xiàn)，背后靠的是艱辛努力和付出�？煽诳蓸啡苏f，如果我們的企業(yè)一夜之間垮掉，依靠“可口可樂”四個字，我們還能東山再起。前不久北京知名品牌評估公司評估海爾品牌價值５００億人民幣，這就是品牌的價值�！靶〖t帽”這個品牌是以優(yōu)良的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)做支撐的。他們有員工２８００人，基層網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是最重要的。他們首先管好干部、站長等，這批所謂的“挎盒子槍”的管理人員有４００人，制定了嚴(yán)格的激勵措施和考核辦法，同時還要經(jīng)常地培訓(xùn)他們，他們素質(zhì)優(yōu)秀了，才能帶出一支過硬的、優(yōu)良的發(fā)行隊伍。生產(chǎn)人員（零售和投遞人員）都是流水的兵，要有一定比例的更新，有的還可以簽訂小時工，誰也不想當(dāng)一輩子投遞員，用劉涵總經(jīng)理的話說就是：我們要的是３年，不是３０年，只要干好３年就行，３年換一撥，使隊伍一直保持著旺盛的工作姿態(tài)。第二，學(xué)習(xí)海爾的管理經(jīng)驗，操作上的東西都要設(shè)計好的動作，比如說“套報”，幾分鐘套多少份，要苦練，要有標(biāo)準(zhǔn)。這支隊伍勞動強度比較大，要抓好企業(yè)文化建設(shè)，大伙雖然累，心情卻舒暢�，F(xiàn)在，零售人員４００人，投遞員１８００人，人均月收入１２００元，發(fā)行公司年年有利潤，去年達到３００萬元，報社把發(fā)行公司當(dāng)企業(yè)看，人員檔案在人才市場，都是企業(yè)人，公司還要開展多種經(jīng)營，取得更多的利潤，公司發(fā)展了，比在報社強，就有吸引力。第三，向日本的報業(yè)學(xué)習(xí)，把工作做細，把公司做大、做強，先把主業(yè)做好，做成一種產(chǎn)業(yè)�，F(xiàn)在，“小紅帽”在北京１８個區(qū)、縣有１３０個網(wǎng)點，他們還準(zhǔn)備一些私營發(fā)行站，由他們個人領(lǐng)個營業(yè)執(zhí)照，掙了錢是自己的，按人口和社區(qū)來設(shè)定，公司給他們提供更多的產(chǎn)品去賣。
“小紅帽”的品牌優(yōu)勢還極大地振興了北京青年報整體事業(yè)的發(fā)展。今年５月１８日，他們又創(chuàng)辦了一張“法制晚報”，這在北京晚報市場由北京晚報獨霸的情況下，法制晚報能存活下來嗎？領(lǐng)導(dǎo)人的決策依然來源于“小紅帽”發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的品牌優(yōu)勢�！靶〖t帽”不單純發(fā)行北京青年報，還代發(fā)北京晚報、北京生活報等８大零售報紙。這就是品牌的力量，這就是信任度�！靶〖t帽”利用這種優(yōu)勢，把剛剛誕生的法制晚報定價３角錢，和北京晚報捆綁銷售，８角錢２份報紙。這樣法制晚報的銷售量也與日俱增。現(xiàn)在日銷量已達１５萬份，報紙也由３角提為５角，在北京的晚報市場上初步站穩(wěn)了腳跟。
開展多元經(jīng)營 壯大經(jīng)濟實力
山西青年報的“紅馬甲”公司在業(yè)內(nèi)和山西省１１個地市是很有些名氣的�！凹t馬甲”不僅成了一個知名的品牌，而且借助品牌擴張自己的勢力。為了更進一步擴大“紅馬甲”的知名度，他們在省工商局申請了一個批號，辦了一份“紅馬甲商務(wù)”�？�，成立了一個廣告公司，借助這個平臺，免費送，每個縣２－３萬份，廣告客戶出錢宣傳自己，在縣報紛紛被�？男蝿菹�，“紅馬甲商務(wù)”很快打入各縣，縣里收錢，“紅馬甲”雖然一分沒掙，但網(wǎng)絡(luò)養(yǎng)住了，品牌知名度有了。版面有空時，還可宣傳山西青年報和“紅馬甲”，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年了，由原來的不定期出版到定期出版，與山西青年報的互補優(yōu)勢也十分明顯。鄭寶蘭講：“紅馬甲商務(wù)”今后就收費了，因為“紅馬甲”打響了，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)固了。
我們剛到山西青年報的那天，也就是７月１２日，正好趕上他們“紅馬甲”旅游公司組織的“紅馬甲讀者休閑旅游大巴”出發(fā)去北京旅游，６００名少年兒童借假期出游北京，十幾輛豪華旅游車隊列隊緩緩出行，浩大的規(guī)模和影響。其實，這只是他們利用發(fā)行網(wǎng)絡(luò)搞多元化經(jīng)營的一個縮影。山西青年報副總編、紅馬甲公司總經(jīng)理鄭寶蘭給我們介紹說：“利用發(fā)行網(wǎng)絡(luò)搞多元化經(jīng)營不但增加了收入，而且對我們進一步搞好報刊發(fā)行的主業(yè)起到了很大的支持和促進作用。”山西青年報１９９７年搞自辦發(fā)行的時候，只有４０００份的發(fā)行量，在以后的幾年里，山西青年報的發(fā)行量逐年上升，并且成立了“太原紅馬甲報刊網(wǎng)絡(luò)直投有限公司”，２０００年以后，公司實現(xiàn)兩次增資擴股，太原紅馬甲報刊網(wǎng)絡(luò)直投有限公司更名為山西紅馬甲報刊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)有限公司。控股組建太原紅馬甲旅行社有限公司、太原紅馬甲房地產(chǎn)銷售有限公司。到２００２年，盡管山西青年報進入了成熟發(fā)展階段，但依然經(jīng)歷了前所未有的困難。由于擴版提價，一季度報紙發(fā)行量大面積下滑，報紙回款也跌到了歷史最低谷，一個季度的回款只有２４萬元，僅夠平時一個月的發(fā)行費用支出。面對如此困境，報社領(lǐng)導(dǎo)果斷決策，全面啟動紅馬甲的多種服務(wù)和多元經(jīng)營，先后開發(fā)了紅馬甲面粉、紅馬甲老陳醋等品牌產(chǎn)品，同時加大了季節(jié)產(chǎn)品的配送力度，開展訂報送飲水機、ＩＰ電話卡、日用品和書刊等服務(wù)，而且從旅游服務(wù)中掘到了紅馬甲公司的第一桶金。４月２０日，正式開通“紅馬甲讀者休閑旅游大巴”，“訂閱山西青年報，免費送旅游”一時成為太原市街頭巷尾老百姓議論的熱門話題。“訂閱山西青年報，享受紅馬甲超值服務(wù)”也成為他們進一步打開報業(yè)市場的戰(zhàn)斗口號。
紅馬甲公司的服務(wù)培養(yǎng)了訂戶的忠誠度，訂戶穩(wěn)定了，讀者結(jié)構(gòu)更趨合理，報款回收突破５００萬元大關(guān)，公司營業(yè)額達到１０００萬元，進入了一個現(xiàn)代企業(yè)的正常運行軌道，實現(xiàn)了社會利益、股東利益、員工利益、經(jīng)營者利益的完善結(jié)合�，F(xiàn)在，“以人為本，服務(wù)到家，客戶滿意”已成為紅馬甲公司的發(fā)展戰(zhàn)略�！耙匀藶楸尽本褪且詥T工和客戶為本，客戶是衣食父母，員工是人力資源戰(zhàn)略；“服務(wù)到家”就是建立規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是搞好多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，要從簡單服務(wù)開始，先做到投送的規(guī)范化，再逐步實現(xiàn)服務(wù)品種的多樣化，服務(wù)層次的個性化；“客戶滿意”就是要為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶感受到超值，而紅馬甲的利潤恰恰來自忠誠的客戶。用鄭寶蘭的話說，忠誠的客戶不需要公司付出經(jīng)營成本，就能多次購買我們的產(chǎn)品，或者一次多購買我們的產(chǎn)品，甚至充當(dāng)我們的義務(wù)宣傳員，經(jīng)常推薦別人享受我們的產(chǎn)品和服務(wù)。
基于這樣的公司運營理念和許多創(chuàng)造性的工作實踐，山西青年報已由當(dāng)初的４０００份發(fā)行到１６萬份；紅馬甲公司也有了長足的發(fā)展。他們不斷鞏固原有項目，開發(fā)新的經(jīng)營項目，目前經(jīng)營圖書已達三千多種，日化用品３００余種，公司不斷增加讀者需要的配送物品，深得廣大市民和讀者，特別是老年讀者的喜愛。紅馬甲的多元化經(jīng)營及配送服務(wù)已成為山西青年報讀者生活中不可缺少的一部分。公司也在廣告、房地產(chǎn)、報刊、物流、旅游五個公司中得到了發(fā)展，年創(chuàng)收達５０００萬元，員工的收入也有較大的提升（一半來自多元化經(jīng)營），人員穩(wěn)定，大家從被動地完成任務(wù)變成積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作。紅馬甲的騰飛必須有一支強勢的員工隊伍做支撐，否則贏利再多，也只是短期行為。這就是紅馬甲的核心競爭力。
發(fā)行公司的多元化經(jīng)營離不開服務(wù)，而服務(wù)必須有一個很好的網(wǎng)絡(luò)的支持。紅馬甲網(wǎng)絡(luò)目前已有５０個網(wǎng)點，其中太原市有１８個，全�。常矀�。發(fā)行隊伍有１９００人，其中太原市６００人。網(wǎng)點的密集度越密越能實現(xiàn)規(guī)模效益，越有競爭力。在此基礎(chǔ)上，他們繼續(xù)擴大發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，全力打造“紅馬甲連鎖服務(wù)網(wǎng)點”工程，太原市有４５０個社區(qū)，他們從中選擇１０００個居住小區(qū)進行試點，制定出入網(wǎng)的條件和標(biāo)準(zhǔn)，把網(wǎng)絡(luò)織得更密一些，形成優(yōu)于競爭對手的絕對優(yōu)勢。今年，紅馬甲的多元化經(jīng)營又上新臺階，在確保山西青年報的發(fā)行這個核心業(yè)務(wù)的前提下，開通紅馬甲在線，建立他們自己的第四媒體，建立又一個信息平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上訂報、網(wǎng)上訂票、網(wǎng)上訂房、網(wǎng)上旅游、網(wǎng)上購物，為紅馬甲公司的發(fā)展留下更為寬廣的通道。
轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制 實行市場化動作
在報業(yè)發(fā)行圈內(nèi)頗有知名度的成都商報發(fā)行投遞廣告有限公司總經(jīng)理馬龍就是因為轉(zhuǎn)變發(fā)行機制而聞名的。據(jù)介紹，１９９４年至１９９６年，他們的發(fā)行隊伍很不穩(wěn)定，２００多人，六、七臺車，報社給５０％的費率，不算少，但一年下來只剩４０００元錢，什么事情也干不成，員工月收入３００元錢，發(fā)行工作只能在一個低水平上維持運轉(zhuǎn)。分析其原因有兩條：一是發(fā)行只是報社的一個部門，不是一個有經(jīng)營權(quán)的實體，卻在實際上經(jīng)營著發(fā)行，自身實力很難增強；二是發(fā)行直接面對市場，發(fā)行要有更大的經(jīng)營自主權(quán)才能緊跟市場的變化做出及時的決策。
從１９９７年下半年開始，馬龍他們就醞釀把發(fā)行部改制為公司，成為一個獨立的法人企業(yè)。在報社領(lǐng)導(dǎo)的支持下，一個由報社控股、發(fā)行員工參股的具體改制方案出臺了：注冊資本５０萬元（這是成立股份制公司的最低數(shù)額），報社占５１％，把車輛及一部分資產(chǎn)評估折成２５．５萬元，員工集資參股２４．５萬元。１９９８年４月，公司正式成立，成為當(dāng)時國內(nèi)率先實行報刊發(fā)行完全市場化、公司化運作的媒體之一。自主的經(jīng)營、靈活的市場應(yīng)對策略，使成都商報在公司成立后的兩三年時間里實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，報紙發(fā)行量大幅攀升，達到了６２萬份，成為四川省發(fā)行量最大的城市綜合性日報；與此同時，他們還利用發(fā)行的網(wǎng)絡(luò)資源，開展多種經(jīng)營，使公司總體實力大大增強，這幾乎是公司化的發(fā)行主體必然要走的道路。公司實力的增強又極大地促進了報紙的發(fā)行，使整體事業(yè)處于良性發(fā)展中。
公司改制后出現(xiàn)了幾個方面的喜人變化：一、多種經(jīng)營使公司業(yè)績逐年增長，經(jīng)營項目主要有：代理銷售其他報刊雜志、銷售傳呼機、ＤＭ隨報夾送業(yè)務(wù)、配送牛奶、桶裝水、駕校代理、銷售各種票卡、圖書、小件快遞等，這些業(yè)務(wù)充分利用了現(xiàn)有發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的資源，使單一的報刊發(fā)行網(wǎng)絡(luò)增值。去年，總收入達到７７００多萬元，其中多種經(jīng)營收入占到了２７８２萬元，占３６％，稅前利潤達３５００萬元。二、員工收入有了較大幅度提高，去年人均月收入達千元。三、公司實力的增強提高了報紙發(fā)行的核心競爭力�，F(xiàn)在，公司一線員工收入要比成都報業(yè)市場的主要對手高２０％左右，不僅穩(wěn)定了自身的發(fā)行隊伍，而且還吸引了外單位的優(yōu)秀人才。公司實力增強了，購置運輸車輛、采購更具競爭力的訂報禮品、為投遞員購置自行車等，這些措施都極大地提高了公司的綜合競爭力。
借殼上市，將發(fā)行公司納入資本市場，這是成都商報進行的融資嘗試。１９９７年７月，成都商報投資組建了成都博瑞投資有限公司，１９９９年，博瑞投資公司成功收購了上市公司“四川電器”２７．６５２％的國有股份，成為“四川電器”第一大股東，實現(xiàn)了傳媒產(chǎn)業(yè)與資本市場的有機結(jié)合，“四川電器”已更名為“博瑞傳播”，成為中國報業(yè)第一股。１９９９年１０月，商報發(fā)行公司作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以每股溢價１．８８元的價格被博瑞傳播并購，成為國內(nèi)最早進入資本市場的發(fā)行公司。在購并過程中，發(fā)行公司獲得了１２００萬元的增值收入，為發(fā)行公司的快速成長奠定了堅實的基礎(chǔ)。為了增強發(fā)行公司持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)超常規(guī)跨越式發(fā)展，報社要求發(fā)行公司通過一些可以利用的融資渠道壯大實力。為了融資的需要，發(fā)行公司將多種經(jīng)營項目進行整合，由關(guān)聯(lián)單位共同斥資１０００萬元成立了“成都立即送網(wǎng)絡(luò)配送有限公司”，意在打造一個全新的電子商務(wù)平臺，設(shè)計了一個以發(fā)行和物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、信息化建設(shè)為重點的建設(shè)方案，并由此開始了融資嘗試，這種嘗試雖然目前尚未達到預(yù)期的效果，但可以肯定的是，如果沒有發(fā)行主體的轉(zhuǎn)制以及將發(fā)行公司納入資本市場的嘗試，就沒有發(fā)行事業(yè)的持續(xù)的、超常規(guī)式的發(fā)展。
實踐“三貼近” 黨報進市場
南京的報紙市場競爭之激烈為業(yè)內(nèi)人士所熟知。首先，報紙發(fā)行密集化。南京市目前有日報類１０張，周報類５張，外地進入南京零售市場的報紙如南方周末等有十五、六個品種，南京報紙市場日均發(fā)行量１６５萬份，城市居民每２人擁有一份報紙。其次，報紙價格低端化。有眾多讀者群的都市報，平均６４－７２個版，但市場零售價全國最低，有賣一角兩角的，最高也只有三角一份，而廢舊報紙收購價卻達６角一斤。第三，報紙發(fā)行渠道多樣化。各家報社都擁有自己的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，還有獨立于報社之外的社會網(wǎng)絡(luò)參與競爭，比如郵局系統(tǒng)、專業(yè)物流公司以及個體私營批銷大戶等。如此嚴(yán)峻的市場環(huán)境，給南京市委機關(guān)報《南京日報》的生存和發(fā)展帶來諸多不利因素。特別近兩年，南京日報的征訂在各種行政手段強力支持下，仍難以遏制下滑趨勢；市場零售更是象征性地鋪一些攤點，點綴一下門面�！包h報向何處去？”南京日報社迎難而上，制定了實踐“三貼近”把南京日報做大做強、創(chuàng)建全國一流黨報的目標(biāo)，并實施了兩步走戰(zhàn)略。第一步，通過去年兩輪改版擴版，提高報紙品位和質(zhì)量，為黨報闖市場做好準(zhǔn)備；第二步，從今年開始，通過融資啟動大發(fā)展計劃，再次改版擴版，使報紙版面擴大到對開４０個版，全力打造黨報和群眾都滿意的現(xiàn)代都市新型黨報，全面參與市場競爭。他們在改擴版的同時，還根據(jù)不同讀者，把南京日報分成Ａ、Ｂ版。發(fā)給黨政事業(yè)單位等部門或干部，將Ａ版套在Ｂ版上，宣傳內(nèi)容以市黨政領(lǐng)導(dǎo)講話、活動等；售給一般群眾讀者，Ｂ版套在Ａ版上，宣傳內(nèi)容以一般群眾喜聞樂見的新聞為主（不論Ａ版還是Ｂ版都有“南京日報”報頭）。這種套版發(fā)行受到廣大讀者好評，促進了報紙發(fā)行。
南京日報社發(fā)行部的員工圍繞黨報闖市場、進萬家開展了一系列卓有成效的工作。首先，他們?nèi)Σ捎脥湫碌氖侄巫龊媚甓日饔喒ぷ鳌０l(fā)行部市場拓展科科長董國成給我們介紹了一些做法：１．不同的階段執(zhí)行不同的報價，促進訂閱單位競相提前訂閱。據(jù)統(tǒng)計，在８６０００多份的公費訂閱中，第一階段的定量占了５０％，第二階段的定占量２５％。訂數(shù)得到了保證報款在次年一月全部回籠。２．對投遞偏遠的５個縣，公費訂閱實行郵局買斷，確定每個縣買斷基數(shù)，費率２４％，由郵局在報款中座扣。實踐證明，買斷制在縣里的實行，促進了南京日報的發(fā)行，征訂數(shù)比上年增加４３０６份，報款也首次實現(xiàn)一次回籠（過去郵局是按月結(jié)算）。３．對有著較大廣告潛力的行業(yè)和單位，實行公費訂閱獎勵金額廣告返還的優(yōu)惠政策，比如專業(yè)大市場、醫(yī)院、車站、碼頭等，返還廣告年度內(nèi)兌現(xiàn)完畢。此舉不僅拓展了公費訂閱領(lǐng)域，也培養(yǎng)了新的廣告客戶，可算得上一舉兩得。４．在自費訂閱方面，有兩種優(yōu)惠措施。一是按訂價１０８元訂閱南京日報的，贈一份全年的《金陵晚報》或其他都市類報紙。二是不配贈報紙的，定價７２元／份。據(jù)統(tǒng)計，２００４年度《南京日報》自費訂閱量創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄，達到２７８００多份。
有報紙質(zhì)量作基礎(chǔ)，有訂閱政策作保障，還要激發(fā)員工迎難而上的斗志。為此，他們在內(nèi)部實行了雙層風(fēng)險抵押。第一層，從發(fā)行部領(lǐng)導(dǎo)到科室負責(zé)人及全體管理人員，全部繳納大征訂風(fēng)險抵押金。完成指標(biāo)任務(wù)，按１：２退還；未完成指標(biāo)任務(wù)，按缺口比例從抵押金中扣除。第二層，全體投遞員每月工資只發(fā)８０％，留２０％作為風(fēng)險抵押。完成收訂指標(biāo)，２０％工資補發(fā)；未完成收訂指標(biāo)，按差額比例扣罰。由于采取了一系列市場手段參與黨報征訂，２００４年度的《南京日報》出現(xiàn)了首次攀升，完成訂閱量達１１．８萬份，比上年度增加近萬份。
２００４年度大征訂一結(jié)束，他們又發(fā)揮市場手段參與零售市場競爭。首先，建立點多、面廣、結(jié)構(gòu)多樣的零售網(wǎng)絡(luò)。１．將《南京日報》鋪入近３００個連鎖超市，在全省開創(chuàng)了黨報進超市的先河。２．分別將《南京日報》零售引入南京師范大學(xué)等９所大專院校，日零售數(shù)達７８５０份。３．與匯文物流公司攜手，新增《南京日報》零售報亭３００個，打破了郵局長期壟斷的格局。４．在全市發(fā)展一批煙酒店、雜貨店參與《南京日報》零售。據(jù)統(tǒng)計，除超市和大專院校外，目前《南京日報》零售攤點已由年初的１８８７個增至２７１１個，增加８２４個。在增加發(fā)行網(wǎng)點的同時，他們每天單獨印一張醒目的“南京日報當(dāng)日新聞導(dǎo)讀”，懸掛在報攤，以吸引讀者眼球，起到較好的促進作用。
長期以來，《南京日報》的讀者群以機關(guān)干部為主，改擴版后，讀者群的定位有了明顯拓展，要刺激和吸引廣大讀者購買《南京日報》，讓他們在閱讀中改變對黨報的傳統(tǒng)認(rèn)識，進而認(rèn)知和喜愛這份嶄新的黨報，他們又發(fā)動了短期內(nèi)培養(yǎng)廣泛讀者群的春季攻勢：（１）全方位營造改擴版氛圍。投資近２００萬元，在市區(qū)１０多條線路７０多輛公交車上做車身廣告，在市區(qū)各大街小巷懸掛橫幅、彩旗，利用電臺、電視臺及集團內(nèi)部的六報一刊多渠道、全方位、立體式宣傳《南京日報》改版。（２）將改擴版的《南京日報》送入北京全國“兩會”，送到江蘇代表和委員手中，擴大了影響，受到了好評。同時還開展買報贈品、買報刮獎等促銷活動。
強有力的市場手段帶來了顯著成效。至今年６月中旬，《南京日報》的市場零售量達到了１８．２萬余份，發(fā)行總量一舉突破３０萬大關(guān)，進入全國副省級城市黨報的前列。
《南京日報》創(chuàng)新走市場的成功引起了社會廣泛關(guān)注。６月中旬，新華社、中央電視臺、人民日報先后就此事進行了報道，對城市黨報的發(fā)展起到了進一步的推動作用。
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報業(yè)發(fā)行市場化運作考察報告
