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 報業(yè)集團資本運營戰(zhàn)略研究
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肖瑜 夏偉 張會方
2003-05-18 01:16:30
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一、資本運營概念與內(nèi)涵
資本運營就是把企業(yè)所擁有的一切有形和無形資產(chǎn)以及企業(yè)的人力資源統(tǒng)統(tǒng)看成是可以增值的活化資本。或者就是從資本角度研究企業(yè)的資源的配置。通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整等多種形式，實現(xiàn)優(yōu)化組合，在資金的流入流出過程中，以最少的投入獲取最多的產(chǎn)出，實現(xiàn)資本增值。它也是以資本運營為核心的經(jīng)營管理活動。
資本運營是一種全面提高經(jīng)濟效益的經(jīng)營理念，它以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，以盡可能低的成本獲取最大的資本效益，即實現(xiàn)權(quán)益資本利潤率最大化。
市場經(jīng)濟的實質(zhì)就是要求資本增值最大化，那么在市場經(jīng)濟的形式下，企業(yè)的每一種資源，每一種生產(chǎn)要素，不管是有形的還是無形的，都是發(fā)揮增值作用，要在流通中增值，通過資源優(yōu)化配置獲取較高的效益。
企業(yè)從商品生產(chǎn)經(jīng)營到資本運營是一次革命性的轉(zhuǎn)變。但是它并不是一種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，而是一種以資本增值為目標的經(jīng)營觀念，一種經(jīng)營原則，即資產(chǎn)效益原則，這一觀念、原則是符合市場經(jīng)濟要求和資本運動增值的要求。在這個轉(zhuǎn)變過程中，要堅持實行五化：（１）企業(yè)資本化；（２）資本運營社會化；（３）資本運營市場化；（４）資本增值最大化；（５）資本經(jīng)營營銷化。
資本運營泛指資本增值為目的的經(jīng)營管理活動，其內(nèi)涵十分豐富，生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營等也在其中。企業(yè)資本運營就其內(nèi)容來講主要包括資本的外延擴張與資本的結(jié)構(gòu)調(diào)整兩個方面，具體方式包括企業(yè)合并、兼并、收購、分拆、托管、拍賣、破產(chǎn)、股份制改造與上市等等手段。資本的外延擴張其目的是重在吸納外部資源實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
資本運營內(nèi)涵是：增強全員資本運營觀念，群策群力組合調(diào)動資本。通過各種渠道、各種形式利用企業(yè)的各種資源，把死資產(chǎn)變?yōu)榛钯Y產(chǎn)，以少量的資產(chǎn)控制多量的資產(chǎn)，使企業(yè)的有形資產(chǎn)不斷增值、利潤不斷增長；使企業(yè)無形資產(chǎn)不斷擴大并將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛行危▋r）資產(chǎn)，從而不斷增加企業(yè)的資本積累；用小資產(chǎn)運用大資產(chǎn)，以存量資產(chǎn)吸納增量資產(chǎn)，通過增量資產(chǎn)優(yōu)化存量資產(chǎn)，推動低效資產(chǎn)實現(xiàn)高效增值，全面加強資金管理，不斷提高資本運營效率和效益，使企業(yè)的實力迅速發(fā)展壯大。
資本運營全過程，始終堅持以提高經(jīng)濟效益為中心，以提高資本運營質(zhì)量為重點，追求資本價值增值最大化和經(jīng)營貢獻最大化。
二、資本運營的特點
資本運營是一國市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。報業(yè)經(jīng)濟進入市場，其經(jīng)營管理策略要從增長導(dǎo)向型管理轉(zhuǎn)向以價值導(dǎo)向性管理，價值導(dǎo)向性管理模式注重現(xiàn)金流、客戶價值、經(jīng)濟附加值等。價值導(dǎo)向性一要注重長期價值的創(chuàng)造，二要注重資本效率和資本成本，所以資本運營具有以下特點：
（一）資本運營者的最大特點不是營運產(chǎn)品而是營運資金，并使之不斷地增值。所以它關(guān)注的是資金流轉(zhuǎn)暢通無阻，每次的資金周轉(zhuǎn)都要給公司帶來增值。
（二）資本運營者不靠“產(chǎn)品保護”而是靠多元性的產(chǎn)品保護。主要是把資本用于多元化投資，多個產(chǎn)業(yè)，分散資本的風(fēng)險，特別是要靠股份制分散風(fēng)險，即風(fēng)險由社會共擔(dān)。
（三）資本運營者認為資產(chǎn)閑置是最大的浪費，企業(yè)的生命力就在于資本不斷的流動、經(jīng)營重組、不斷增值，在經(jīng)營中只要是有利于資本流動和增值，有利于主業(yè)與非主業(yè)的發(fā)展，不拘泥于經(jīng)營的具體形式。
（四）資本運營者不搞“圍墻經(jīng)濟”，而是放眼社會，搞“開放型”經(jīng)濟，盡可能地利用社會力量來發(fā)展自己，盡量少投入、多產(chǎn)出、重視社會內(nèi)的協(xié)作和配套。
（五）資本運營者講求研究市場，在分析研究市場需求的同時，更加注重分析保障條件和競爭對手的情況，不盲目決策。
（六）資本運營者對待改造上不追求無效益的先進技術(shù)，而關(guān)心的是投入的回報率，對每一項的技術(shù)投入首先關(guān)注的是其回報率，時時事事都以增加效益和資本增值中心，將有限的資金用于最急需的、影響產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵部分的技術(shù)改造上。
（七）商品經(jīng)營是單一的，資本經(jīng)營是全方位多元化的，其經(jīng)營的靈活性和伸延能力大大高于商品經(jīng)營，其觸角可以涵蓋整個行業(yè)或多個行業(yè)。
（八）商品經(jīng)營是漸進的。資本經(jīng)營則具有裂變、擴張、跳躍和大跨度發(fā)展的特性。
三、資本運營的原則
開展資本運營必須堅持資本流動性、資本增值性和資產(chǎn)安全性三大原則。資本不運動就不是資本運營；資本只有在不斷運動中才能不斷增值；資本不安全，不能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，就不能實現(xiàn)其資本增值的目的。
（一）資本運營的流動性原則
資本是有時間價值的，一定量的資本在不同的時點上具有不同的價值，今天一定量資本比未來同量資本具有較多的價值。資本的時間價值實際上是資本流動運用的結(jié)果。資本的生命就在于流動。資本經(jīng)營的流動性原則，要求資本運營者把企業(yè)的產(chǎn)、供、銷過程視為一個整體和動態(tài)的流動循環(huán)過程，把企業(yè)的人、財、物等一切要素資本化，企業(yè)資本作為一個整體在時間上先后繼起，空間上并列地分布在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的每一個環(huán)節(jié)之中，把存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)，有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)都作為可流動的企業(yè)經(jīng)濟資源，以資產(chǎn)的價值形態(tài)——資本實行動態(tài)的整合的營運。
（二）資本運營的增值性原則
“錢能生錢”資本可以產(chǎn)生多于它自身價值的增值，這是由資本運營的本質(zhì)決定的，標志著資本的內(nèi)在特征。馬克思深刻地闡明，資本是運動過程中，通過人們的勞動，實現(xiàn)價值增值的。企業(yè)的資本運動是資本參與企業(yè)再生產(chǎn)并不斷變換其形態(tài)，參與產(chǎn)品價值形成的運動，在運動中使勞動者的活勞動與生產(chǎn)資料的物化勞動相結(jié)合，資本作為活勞動的吸收器，實現(xiàn)資本的增值。也就是說在社會主義市場經(jīng)濟下，資本必須經(jīng)常處于運動之中，才能不斷通過人們勞動，創(chuàng)造新價值，實現(xiàn)價值增值。
（三）資本運營的安全性原則
資本運營具有風(fēng)險性特征，這就要求資本經(jīng)營者分散自己的資本并吸收其他資本參股，營造一種分散和混合的資本結(jié)構(gòu)，從而增強資本的抗風(fēng)險能力，這與“不要把雞蛋放在同一個筐子里”的哲學(xué)思想是完全一致的。
資本運營的三大原則是資本運動內(nèi)在規(guī)律的體現(xiàn)，在資本經(jīng)營的三原則中，流動是條件，增值是目標，風(fēng)險是代價。資本經(jīng)營關(guān)鍵就是要在流動性、增值性、安全性三者之間尋找最佳平衡點。
四、資本運營的戰(zhàn)略思路
對于報業(yè)集團來說，資本運營是一個嶄新的課題，也是一個永恒的課題，它隨著經(jīng)濟的發(fā)展，改革的深入，市場化程度的提高，越來越突出。如果把報業(yè)經(jīng)濟戰(zhàn)略稱為內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，那么資本運營戰(zhàn)略是集團的外部交易型戰(zhàn)略。報業(yè)集團的經(jīng)營精髓就在于兩種戰(zhàn)略的有效結(jié)合使用。
（一）報業(yè)與資本結(jié)合——內(nèi)部管理型戰(zhàn)略
報業(yè)集團，實現(xiàn)迅速擴張，做大做強，就必須搞資本運營，資本運營是當今普遍運用的擴張手段，它的擴張速度具有幾何效應(yīng)。利用資本運營迅速擴張在媒體領(lǐng)域，國內(nèi)國際都不乏先例。如澳大利亞的默多克新聞集團，創(chuàng)建于１９２３年，當時是一張小報紙，２０世紀８０年代以來，該集團運用資本市場，通過收購、兼并、風(fēng)險投資等方式加速業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模的擴張，迄今已成長為排名世界第五位的傳媒集團。在國內(nèi)的Ａ股市場上已有的傳媒業(yè)為主的中視股份、電廣傳媒、博瑞傳媒、賽迪傳媒等四家上市公司。取得了資本市場融資渠道，通過配股增發(fā)，直接獲得新增股本金，為媒體擴張、項目投資提供資金保障。股權(quán)融資的杠桿效應(yīng)，可以給報業(yè)集團帶來源源不斷的資金。
跨入新世紀的中國報業(yè)，作為社會主義新聞事業(yè)的重要組成部分，在中國社會生活中發(fā)揮極為重要的作用，是目前中國經(jīng)濟領(lǐng)域十分活躍、發(fā)展最快的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)之一。為此報業(yè)要與資本結(jié)合，以期實現(xiàn)迅速擴張，做大做強。
１．廣告運營戰(zhàn)略。報紙的廣告經(jīng)營不是一個孤零零的經(jīng)營行為，它是涉及辦報、發(fā)行、印刷以及社會環(huán)境的系統(tǒng)工程。因此，廣告經(jīng)營不是單憑一點人情關(guān)系就能打開局面的，廣告需要市場的配合，需要方方面面的支持，需要精心的策劃與公關(guān)。所以廣告經(jīng)營要實施戰(zhàn)略性策劃，要圍繞市場把辦報、發(fā)行、廣告經(jīng)營緊緊捆在一起，實施“廣告經(jīng)營互動戰(zhàn)略”。
一是內(nèi)部互動。這個層面包括廣告經(jīng)營與新聞采訪互動；廣告經(jīng)營與報紙的版面欄目互動；廣告經(jīng)營與發(fā)行互動。應(yīng)當指出廣告經(jīng)營與新聞采訪互動是為了形成宣傳強勢，并非是要將采編人員與廣告經(jīng)營人員聯(lián)手，新聞與廣告經(jīng)營人員要徹底分開，二者的職責(zé)必須嚴格區(qū)分，各司其職，決不許記者承攬廣告，又為他們提供傭金和獎勵。
二是廣告要與讀者互動。讀者付出時間和金錢，是為了獲得需要的信息和歡娛的心情，希望報紙能給予滿足。廣告商愿意在報紙上登廣告，是看中了省報有相對穩(wěn)定的讀者群和報紙發(fā)行數(shù)，看中報紙凝聚起來讀者注意力資源，所以廣告策劃必須引起讀者的互動，主動進行受眾結(jié)構(gòu)調(diào)整，使自身讀者群和廣告所關(guān)注的“有效目標消費群體”相融合，營造高質(zhì)量主流階層讀者群，自主創(chuàng)造廣告核心價值的最大化。
三是廣告要與客戶互動。與客戶互動首先如何讓廣告客戶對我們的報紙感興趣，并由不自愿到考慮參與，再主動上門。通過策劃要能引起客戶和未來客戶的反映，這就需要廣告經(jīng)營人員運用策劃競爭的方式。通過策劃引發(fā)其提前到來，在短時期內(nèi)激起巨變。
廣告經(jīng)營的互動戰(zhàn)略是為了謀取省報的更大發(fā)展；增強系統(tǒng)內(nèi)的互動效應(yīng)是為了把省報辦得更有權(quán)威性，以體現(xiàn)省報的主流地位；強調(diào)與經(jīng)濟活動互動，是為了追求廣告效益最大化，擴大省報廣告的市場占有率。
廣告經(jīng)營戰(zhàn)略實施中，應(yīng)該注意做好以下幾點：
（１）樹廣告品牌問題。廣告品牌是廣告運營中的中心點�？科放茽I銷，樹廣告品牌實際上就是探討消費者與品牌之間的情感關(guān)系。情感關(guān)系是無形的，當這個關(guān)系確定后，競爭者要取代有形的東西很容易，而取代無形的就很困難。
（２）要深入了解客戶的需求，不斷地培植和開拓廣告經(jīng)營的發(fā)展空間，要預(yù)測到近幾年內(nèi)有些行業(yè)有廣告出現(xiàn)跨越式發(fā)展，如進入ＷＴＯ后金融保險業(yè)、汽車業(yè)、藥業(yè)、電信業(yè)以及農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)等。
（３）報紙廣告從業(yè)人員要弄清企業(yè)的市場架構(gòu)和市場方向，根據(jù)不同類型企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟實力和潛在的經(jīng)濟實力，分門別類地進行排隊建檔。該項工作是廣告資源培植和開拓的一項基礎(chǔ)工作。在調(diào)研基礎(chǔ)上，再針對企業(yè)和經(jīng)營者不同情況，制定出相應(yīng)的廣告策略，確定中長期廣告戰(zhàn)略目標，采取不同形式的公關(guān)辦法，以獲得最佳的效果。
（４）分類廣告的組織與開發(fā)。分類廣告作為報紙整合營銷的組成部分，它覆蓋廣泛、針對性強等特點，扛起了為消費者服務(wù)的大旗。由于個人是分類廣告的主體，所以分類廣告一直是讀者獲取消費信息的主要媒體渠道。所以組織與開發(fā)分類廣告也是開拓廣告資源的主要舉措。
（５）廣告代理制，在經(jīng)濟發(fā)達國家已有多年歷史，實踐證明它是一種極為有效的廣告運營機制；從發(fā)展的角度看，廣告代理制是規(guī)范廣告市場的措施；從報社來說，可以擴大報紙的廣告源，有利于報紙廣告費的回收，有利于美化報紙。正由于廣告代理制有以上如此多的好處，逐步會被人們接受，到那時全面推行也就成為順理成章的事了。所以在實施廣告運營戰(zhàn)略，必須對此有充分的認識和準備，方能趁勢運作、發(fā)展。
２、發(fā)行運營戰(zhàn)略。根據(jù)中國加入ＷＴＯ的有關(guān)規(guī)定，國家允許設(shè)立從事報紙、期刊分銷業(yè)務(wù)的中外合資經(jīng)營企業(yè)、外資企業(yè)，外資將在一、二年內(nèi)合法進入報刊分銷領(lǐng)域。鑒于廣告服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)開放，實際上報業(yè)的主要經(jīng)營領(lǐng)域已經(jīng)對外開放。外來資本的進入，將使報業(yè)競爭進一步加劇。競爭可能主要集中在對報紙分銷網(wǎng)絡(luò)的控制上。為此報業(yè)集團對發(fā)行資本運營要作三步走。第一步，進行各媒體整合為發(fā)行總公司，走發(fā)行專業(yè)化、社會化的路子。第二步，建立和完善發(fā)行公司管理模式，實現(xiàn)報業(yè)發(fā)行資本運營戰(zhàn)略。第三步，通過資本運營由單一型專業(yè)化公司轉(zhuǎn)為綜合性物流模式的物流公司。
報業(yè)集團組建綜合性物流公司具有以下優(yōu)勢和活力。
（１）有良好的大眾品牌；
（２）有發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)；
（３）有先進的ＩＴ技術(shù)；
（４）有現(xiàn)代化的物流設(shè)施（當前已有基礎(chǔ)，進行完善補充）；
（５）延聘充實高素質(zhì)的物流專業(yè)人才。
３．印務(wù)運營戰(zhàn)略。由我集團與華泰集團合作并由我集團控股的“山東大眾華泰印務(wù)有限責(zé)任公司”，是當前國內(nèi)首家“首尾合作”的印務(wù)公司。在濟南高新開發(fā)區(qū)建廠并從法國購進高斯環(huán)球７０機新設(shè)備，連同原有設(shè)備等固定資產(chǎn)已具相當規(guī)模，也為形成一個綜合印刷企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。
印刷市場按產(chǎn)品的性質(zhì)大致可劃分為三類，即“出版印刷”、“廣告印刷”、“包裝印刷”。改革開放２０年來，我國的印刷工業(yè)發(fā)生了很大的變化，數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、直接制版技術(shù)已經(jīng)成熟，正在迅速推廣，我印務(wù)公司，也應(yīng)逐步實現(xiàn)直接制版數(shù)字化、彩色印刷工藝高效化。在經(jīng)營范圍上從報紙印刷擴展為精美包裝印刷、廣告印刷和書刊印刷。在此基礎(chǔ)上組建一個上市公司——商業(yè)印刷股份有限公司，以全商業(yè)印刷經(jīng)營多元為主題，向社會募集資金。
商業(yè)印刷股份有限公司組成后，配合報業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，依靠實力地位和省報優(yōu)勢條件，縱向上把省轄各地市的報紙印務(wù)統(tǒng)起來，橫向上是走出國門，在發(fā)展中國家（暫限于周邊國家）接受定貨，或開廠辦店，按當?shù)亟煌ㄟ\輸條件，是完全可能的。
４．報紙運營戰(zhàn)略。在做好黨的宣傳員，辦好主報的同時，報業(yè)集團在報紙運營要采取衍生戰(zhàn)略，即從群眾的實際需要出發(fā)，大力繁衍系列子報刊，建立黨同群眾直接聯(lián)系的多條紐帶。概括說來就是以黨報為龍頭，帶動衍生多種報刊。
衍生戰(zhàn)略包括縱向衍生和橫向衍生�？v向衍生，就是報社本地繁衍子報刊；橫向衍生是指跨地區(qū)、不搞報刊繁衍，不搞規(guī)模繁衍，不擴市場，做強做大就是一句空話，也就是沒有把報業(yè)集團做強做大的戰(zhàn)略目標落到實處，而是懸在空中。
報業(yè)集團做強做大，大與強二者是互為因果相輔相成的關(guān)系，所謂做“大”，就是報紙數(shù)量多，發(fā)行量大；從經(jīng)濟意義上說規(guī)模大、營業(yè)額多。所謂做“強”，就是輿論影響力強，從經(jīng)濟意義上說，核心競爭力強，創(chuàng)新能力強，物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚。
報業(yè)集團要快速發(fā)展，做大做強，必須實施外部交易型戰(zhàn)略，當然是要在夯實報業(yè)基礎(chǔ)，實施內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實施外部交易型戰(zhàn)略即擴張戰(zhàn)略。外部交易型戰(zhàn)略與內(nèi)部管理型戰(zhàn)略二者的有效結(jié)合恰是資本運營的精髓。
第一，開展跨地區(qū)、跨媒體的資本運營。專業(yè)類報紙，如電腦、書畫、醫(yī)藥等報紙，跨省區(qū)發(fā)展。晚報、都市報等生活類報紙，中央新聞單位主辦的可向地方拓展，省報主辦的可在省內(nèi)探索跨地區(qū)辦報。資本運營的方式主要是兼并報刊，調(diào)整報刊結(jié)構(gòu)，開拓報刊市場，最大限度地滿足各類社會群體的需求。
第二，實施省、地（市）黨報整合。目前黨報突出的問題是分散辦報、重復(fù)辦報。改革開放后，各級黨委重視宣傳，中央、省、市、縣，級級辦黨報，報業(yè)迅速發(fā)展。但是，隨著報業(yè)市場的細分和讀者需求的多樣化，黨報的主體讀者群和發(fā)行對象越來越明確，主要就是各級黨政干部。四級辦黨報。一個基層干部面前就可能有四張黨報，各報重要新聞又一級轉(zhuǎn)一級，內(nèi)容差不多，從而形成發(fā)行困難，廣告滑坡。問題的實質(zhì)是因重復(fù)而過剩。因而向黨委、政府積極建議，由黨委協(xié)調(diào)實施全省黨報大整合。以省級黨報為主干，以市地黨報為分支的（不排除個別黨報例外）全省一張統(tǒng)一的大黨報。這一整合的體制，省市地黨委機關(guān)報的性質(zhì)、任務(wù)、隸屬關(guān)系都不變，經(jīng)濟上作為獨立實體也不變，相互間的經(jīng)濟關(guān)系是統(tǒng)一確定每版報費，誰的版面誰負擔(dān)印刷、發(fā)行費用，版面上的廣告收入就歸誰�？偲饋碇v，要統(tǒng)一報頭、統(tǒng)一報費，分級辦報、分工協(xié)作，版面分割、自收自支。當然具體實施還要制定統(tǒng)一政策，以確保整合科學(xué)化、規(guī)范化。
５．組建大眾信息產(chǎn)業(yè)實體。２１世紀媒體市場將更加繁榮，發(fā)展的速度也在加快。競爭更加殘酷和激烈，資源配置、市場格局正在或即將發(fā)生前所未有的巨大變化。
信息技術(shù)的發(fā)展，信息社會的來臨，迫使報業(yè)進入了一個全新的經(jīng)濟、科技和市場環(huán)境。報業(yè)要在新的形式下保持自身的地位并獲得發(fā)展，就不得不進行巨大的結(jié)構(gòu)調(diào)整與創(chuàng)新，以新的面貌應(yīng)對多媒體在新的市場環(huán)境下的競爭。
進入９０年代以來，我國的信息產(chǎn)業(yè)得到迅速發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)必將成為最有發(fā)展前途的新興產(chǎn)業(yè)。
６．多種經(jīng)營的運營戰(zhàn)略。要把報業(yè)集團做大做強，還有一條重要的道路就是多種經(jīng)營。多種經(jīng)營是指企業(yè)的經(jīng)營范圍超越以往的領(lǐng)域而同時經(jīng)營兩個以上行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。就報業(yè)來講，多種經(jīng)營是除廣告、發(fā)行及印刷之外的經(jīng)營領(lǐng)域或項目。對多種經(jīng)營，在９０年代后期我們做了許多嘗試，興辦了許多三產(chǎn)公司，但大多數(shù)并不成功。原因：一是缺乏商品經(jīng)營的經(jīng)驗和人才；二是選擇項目缺乏考查論證與市場調(diào)研；三是盲目進入不熟悉的領(lǐng)域。
多種經(jīng)營具有一定風(fēng)險，應(yīng)當持謹慎態(tài)度。但多種經(jīng)營不是禁區(qū)，報業(yè)有許多有利因素，如資金雄厚、信譽好、有宣傳的優(yōu)勢、有廣泛的社會關(guān)系等，這些都是多種經(jīng)營必不可少的條件。在參與多種經(jīng)營的運營時，必須發(fā)揚自己的上述優(yōu)勢，運作比較優(yōu)勢戰(zhàn)略思想審時度勢，力爭萬無一失取得成功。
對多種經(jīng)營的運營戰(zhàn)略，我們認為要做到以下幾點：
（１）對要經(jīng)營投資的項目進行考察論證與市場調(diào)研，減少投資或使用的盲目性。在調(diào)研論證中，禁忌單純從賺錢考慮（當然虧損的買賣是不能干），要從是否有利于集團規(guī)模發(fā)展，有利于集團做大做強，有利于樹形象，有利于發(fā)展集團的整體服務(wù)。要從潛在市場發(fā)展前景去認真研究探索。
（２）要參與的項目與報業(yè)主業(yè)或主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)是否貼近或較為貼近，防止進入陌生產(chǎn)業(yè)掉進陷阱，俗話說：“隔行如隔山”，這是先人累積的經(jīng)驗教訓(xùn)，要認真記取。
（３）要做到揚長避短，要從發(fā)揚報業(yè)自身的多種優(yōu)勢和特殊地位，能以化解投資對象的不足之處。
（４）按市場化原則，充分借助政策，按十六大指引的精神，引入業(yè)外資本或多方籌資的方法籌建新實體或發(fā)展已有的優(yōu)勢項目，實現(xiàn)超常規(guī)跨越式發(fā)展。
（二）外部交易型資本運營戰(zhàn)略
集團可依據(jù)本身的經(jīng)濟實力，信譽度，市場占有率份額大等優(yōu)勢，可選擇股票上市、買殼或用殼、控股擴張、收購兼并、跨國投資經(jīng)營、用無形資產(chǎn)（利用品牌、技術(shù)等）盤活有形資產(chǎn)進行資本擴張等方式或資產(chǎn)重組方式組合實施資本運營，壯大生產(chǎn)規(guī)模。
１、股票直接上市。經(jīng)國家批準公開發(fā)行股票募集閑散資本這種方式是資本運營的高級形成，發(fā)股上市參與資本運作也是一個十分重要的內(nèi)容。在集團內(nèi)具有條件的企業(yè)都應(yīng)積極爭取運用這種形式募集集團發(fā)展資金。
２、間接上市（又稱買殼上市）。為了充分利用上市公司的融資功能通過購買上市公司的股份，獲得對上市公司的控制權(quán)，從而實現(xiàn)間接上市，這一購買行為方式稱為買殼與用殼。通過對該殼公司控股，再進行各種類型的資產(chǎn)重組，以期提高殼公司的凈資產(chǎn)收益率，獲得配股資格，從而達到在證券市場融資的目的。
３、兼并、收購與參股。即從購買式、吸收式、控股式和承擔(dān)債務(wù)方式收購弱企業(yè)。根據(jù)國家現(xiàn)行政策，２００２年國家要求發(fā)展一批具有國際競爭力的大公司和企業(yè)集團，為確保性改革與結(jié)構(gòu)調(diào)整順利進行，企業(yè)要退出市場，這就為開展企業(yè)兼并帶來大好時機，同時為促進國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，國家對國有企業(yè)兼并大力支持制定了一系列政策，如：頒發(fā)停息、免息掛賬、緩期還本等等優(yōu)惠政策。集團應(yīng)當抓住這個難得的歷史機遇，充分發(fā)揮自身在資金、市場、信息、機構(gòu)，優(yōu)勢企業(yè)的社會形象等方面的優(yōu)勢，采取兼并手段，實施以小帶大，以少控多戰(zhàn)略（如兼并控股形式），實現(xiàn)集團資本規(guī)�？焖贁U張和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。除兼并、收購?fù)猓瑓⒐蓢衅髽I(yè)公司化改造或企業(yè)重組，收購上市公司法人股等產(chǎn)權(quán)運營方式都是公司實現(xiàn)資本積累和資產(chǎn)規(guī)模擴張的重要形式。以產(chǎn)權(quán)作為投資資本和支付工具，可以避免公司的現(xiàn)金流失，提高產(chǎn)權(quán)的增值效應(yīng)，這是資本運營的優(yōu)勢所在。
４、參股聯(lián)合。即企業(yè)法人通過出資參股，組建有限責(zé)任公司，或者是在企業(yè)內(nèi)部實行勞動合作與資本合作的有機組合，成立股份合作制企業(yè)。
５、利用外資嫁接改造。吸引外商共辦合資企業(yè)，是資本運營的重要形式，通過此種形式既可利用國外資本，又可引進先進的技術(shù)和管理方法，走企業(yè)發(fā)展的捷徑。由于優(yōu)而無勢企業(yè)一時不具備直接上市的條件，可通過二級市場買“殼”上市向社會公開募集資本，實現(xiàn)規(guī)模擴張。買“殼”上市作為一種新型的上市途徑，受到民營企業(yè)的特別青睞。因為：
（１）民營企業(yè)實力不斷發(fā)展壯大，對資金的需求也越來越迫切，要求通過證券市場直接融資。
（２）為提高本地區(qū)上市公司的質(zhì)量，各地地方政府對民營企業(yè)買殼持積極的態(tài)度，支持勢力的本地或外地民營企業(yè)控股本地效益不佳的上市公司。
６、無形資產(chǎn)資本化。目前許多企業(yè)已認識到了品牌商譽、服務(wù)標準、專利、專有技術(shù)、經(jīng)營權(quán)等無形資產(chǎn)的重要性及管好用活這些無形資產(chǎn)對于企業(yè)資本經(jīng)營的作用，集團也可以營運無形資產(chǎn)為挈機來盤活資產(chǎn)、籌措資本。
７、按十六大精神，改革政策逐步放寬，對通過國有股、法人股的有償轉(zhuǎn)讓來實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
此外，還可以采用租賃、托管、聯(lián)合、債務(wù)重組、轉(zhuǎn)讓閑置廠房和設(shè)備、房地產(chǎn)置換以及土地有償轉(zhuǎn)讓等運營方式謀求集團發(fā)展。
五、資本運營的風(fēng)險與風(fēng)險管理
現(xiàn)代企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟中要自主經(jīng)營、自求發(fā)展，同時自擔(dān)風(fēng)險、自負盈虧，所以加強關(guān)系企業(yè)興亡的風(fēng)險管理，就具有十分重要的現(xiàn)實意義。特別我們現(xiàn)在是處在一個信譽危機的時空上，沒有信譽，只顧自己，所以說建立完善的風(fēng)險體制，要認識風(fēng)險、研究風(fēng)險、計量風(fēng)險并設(shè)法控制與防止風(fēng)險，以避免損失與增加集團財富。
（一）資本運營風(fēng)險
１、資本運營戰(zhàn)略設(shè)計失誤風(fēng)險
２、資產(chǎn)重組中的風(fēng)險
（１）在重組或購并活動的初期階段存在著信息不對稱風(fēng)險。在購并活動中信息是非常重要的，知己知彼，才能使購并活動不會因貿(mào)然行動而導(dǎo)致失敗。在實際購并活動中找到購并企業(yè)與購并對象都可接受的價位，是購并活動成敗的關(guān)鍵所在。在投資活動中，購并企業(yè)與目標企業(yè)處于信息不對稱地位，購并企業(yè)對目標企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力的判斷往往難于做到非常準確，從而使其難以找到合適的價位，或者難以以合理的交易成本得到目標企業(yè)。
（２）在運營階段，存在營運風(fēng)險。資產(chǎn)重組絕不是簡單的實物資產(chǎn)的重組過程，它既包括生產(chǎn)要素的重新組合，還包括企業(yè)機制、企業(yè)文化的融合，同時還涉及企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，如企業(yè)與政府的關(guān)系、企業(yè)與競爭對手的關(guān)系的重新調(diào)整和定位。在這些方面如果處理不好，將無法使整個企業(yè)集團產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額協(xié)同效應(yīng)以及經(jīng)驗共享互補效應(yīng)等效果，甚至整個企業(yè)集團還會遭受被購并進來的新企業(yè)不良業(yè)績的拖累。
（３）并購過程中的體制風(fēng)險。在我國國企資本經(jīng)營過程中相當一部分企業(yè)的收購兼并行為，都是出于政府部門的強行捏合才最終實現(xiàn)的，購并雙方企業(yè)常常缺乏利益沖動而沒有購并的動機，對購并完成后企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展戰(zhàn)略更是心中無數(shù)，甚至出現(xiàn)長期的不適反應(yīng)，這就使得購并在一開始就潛伏著體制風(fēng)險。
（４）并購中的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)并購時發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險是指，為兼并融資或因兼并背負巨額被兼并企業(yè)債務(wù)而在一定時期內(nèi)，企業(yè)現(xiàn)金流出大于其現(xiàn)金流入，企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。企業(yè)并購行為需要大量資金的支持，通過向外舉債來完成購并。如果收購方在收購中所付代價過高，舉債過于沉重，就會導(dǎo)致其收購成功后付不出本息而破產(chǎn)倒閉，再是由于背負了被兼并企業(yè)的巨額負債的同時，沒有獲得債務(wù)銀行的債務(wù)調(diào)整安排和還貸的時期寬限，使得企業(yè)財務(wù)杠桿作用增大，當企業(yè)銷售額和利潤率出現(xiàn)波動時，企業(yè)很有可能因支付不起巨額的本息而陷入困境。
此外，還有債務(wù)鏈延伸的風(fēng)險，由于兼并的收購方為保持目標企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，很難阻止目標企業(yè)債務(wù)鏈向收購方延伸，甚至?xí)杂X不自覺地成為目標企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的主體，從而拖累并購企業(yè)的發(fā)展。
通過上述分析說明資本運營能夠為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但同時也存在著巨大的風(fēng)險。在參與資本運營的過程中，應(yīng)充分認識資本運營中的諸項風(fēng)險，謹慎從事，努力防范各種風(fēng)險，方能使企業(yè)立于不敗之地。
（５）被收購的風(fēng)險。股份上市公司，當今由于殼資源的珍貴，那些流通股盤比較大，股權(quán)又比較分散，被收購的風(fēng)險時刻存在。因此不僅要牢牢樹立風(fēng)險意識而且要建立防風(fēng)險措施，諸如：塑造一個相對控股的大股東（關(guān)聯(lián)方），由他承擔(dān)維持公司不被收購的義務(wù)；增發(fā)新股以分散股權(quán)；回購本公司發(fā)行在外的股份，如不上市流通的法人股；利用現(xiàn)行政策，通過協(xié)商受讓法人股、國有股等。
（二）建立財務(wù)風(fēng)險管理體制
為優(yōu)化財務(wù)風(fēng)險管理，集團應(yīng)建立財務(wù)風(fēng)險管理體制。風(fēng)險管理體制，包括風(fēng)險管理的組織體系、財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、風(fēng)險管理程序和風(fēng)險管理策略。
１、風(fēng)險管理的組織體系。風(fēng)險管理機構(gòu)按集團管理體制和公司法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)由三個層次組成。
（１）董事會和風(fēng)險管理委員會。董事會是集團的決策機構(gòu)，由它確定集團的經(jīng)營目標和經(jīng)營政策，并對國家負責(zé)。為確保集團在資本運營中實行有效的風(fēng)險管理，應(yīng)建立風(fēng)險管理委員會，委員會由董事長（或副董事長１－２名董事）審計委員會主任（或副主任）和監(jiān)事會主席（或成員）組成，承擔(dān)董事會的日常風(fēng)險管理職能，并定期向董事會報告風(fēng)險管理方面的有關(guān)問題。風(fēng)險管理委員會的主要工作職責(zé)是：①確保集團有完善的內(nèi)控機制，并對內(nèi)控和風(fēng)險管理狀況進行評估；②清楚地反映集團所面臨的風(fēng)險，指出主要風(fēng)險區(qū)；③批準風(fēng)險管理策略。
（２）風(fēng)險管理部。風(fēng)險管理部是以總經(jīng)理為管理主體的風(fēng)險管理層，是風(fēng)險管理委員會下設(shè)的風(fēng)險管理機構(gòu)，應(yīng)由經(jīng)營管理層和總經(jīng)濟師、總會計師組成。風(fēng)險管理部的主要工作職責(zé)是：①制定集團的風(fēng)險管理策略并報風(fēng)險管理委員會審批；②貫徹集團的風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策；③進行風(fēng)險評估，全面匯報集團的風(fēng)險狀況；④監(jiān)督業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門的操作流程；促使其嚴格遵循風(fēng)險管理程序；⑤審查各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險報告并評價其風(fēng)險管理業(yè)績。
（３）管理業(yè)務(wù)部門－－風(fēng)險的日常管理責(zé)任者。業(yè)務(wù)部門是集團整個風(fēng)險管理組織體系的重要組成部分，是風(fēng)險管理工作的基礎(chǔ)，它既要執(zhí)行風(fēng)險管理部制定的風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策，又要協(xié)助并支持風(fēng)險管理部的工作，還要及時向風(fēng)險管理部匯報和反饋有關(guān)信息。
總經(jīng)理是業(yè)務(wù)部門的管理者，也是在具體經(jīng)營管理業(yè)務(wù)操作中管理集團風(fēng)險的最終責(zé)任人，他在組織業(yè)務(wù)經(jīng)營的同時也領(lǐng)導(dǎo)著集團的風(fēng)險管理工作。并按專業(yè)分工將風(fēng)險責(zé)任落實到人。
２、風(fēng)險管理工作體系。集團風(fēng)險管理工作體系包括：風(fēng)險管理評估、風(fēng)險管理決策、風(fēng)險管理預(yù)警和監(jiān)控。
（１）風(fēng)險管理評估。風(fēng)險管理評估是在對集團內(nèi)控機制者評價的基礎(chǔ)上運用風(fēng)險評估的方法對集團風(fēng)險的識別估計和評價。
（２）風(fēng)險管理決策
①制定防范各種風(fēng)險的規(guī)則和指示方針以規(guī)范業(yè)務(wù)運作；
②根據(jù)具體的風(fēng)險特征和狀況，研究擬定集團風(fēng)險管理的最佳策略；
③指令各管理、業(yè)務(wù)部門安排實施已制定的防范與化解風(fēng)險的具體措施；
④適時調(diào)整各級管理人員、業(yè)務(wù)人員和下屬分、子公司的授權(quán)制度，如對客戶的授信審批額度，市場交易中的成交限額以及經(jīng)營管理權(quán)限等。
３、建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)
（１）財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標體系。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是運用指標及模型對集團的資本運營與報業(yè)經(jīng)營活動、資金運用和財務(wù)收支運行動態(tài)進行監(jiān)測，在警情擴大或風(fēng)險發(fā)生前及時發(fā)出信號使其充分發(fā)揮“警報器”的作用。
財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的財務(wù)指標體系，應(yīng)能多方位反映公司經(jīng)營狀態(tài)管理水平，并以采編、廣告市場以及供產(chǎn)銷諸多環(huán)節(jié)，揭示重大風(fēng)險區(qū)與可能存在的風(fēng)險，以便引起集團領(lǐng)導(dǎo)和管理當局，及時作出相應(yīng)的對策措施，避免風(fēng)險，減少損失，從而達到預(yù)警的目的。
財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標體系應(yīng)由以下六個方面財務(wù)指標構(gòu)成：
①反映支付能力（或償債能力）的財務(wù)指標；②反映存貨情況的財務(wù)指標；③反映獲利能力的財務(wù)指標；④反映營運效率與管理能力的財務(wù)指標；⑤反映經(jīng)營管理水平、人員素質(zhì)狀況、經(jīng)營策略、企業(yè)信譽、服務(wù)滿意度、研發(fā)能力等非財務(wù)指標；⑥反映指標變動的外部因素的非財務(wù)指標帶來的風(fēng)險因素，如：國家政策變動，如宏觀調(diào)控的稅收政策、金融政策、產(chǎn)業(yè)政策、市場同業(yè)競爭、科技進步、新技術(shù)的出現(xiàn)等等。
以上財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標應(yīng)根據(jù)集團實際情況和面臨的風(fēng)險區(qū)域，制定財務(wù)指標的安全區(qū)間、一般風(fēng)險區(qū)間和重大風(fēng)險區(qū)間，以此確定財務(wù)預(yù)警信號。
（２）建立“全程”監(jiān)控運行機制。實施風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，必須對預(yù)警指標進行事前、事中、事后的經(jīng)常性監(jiān)控，即建立預(yù)警分析、反映、決策、執(zhí)行的運行機制。對集團的每一重要決策活動將帶來的財務(wù)狀況變化，進行預(yù)先分析測定，判斷經(jīng)營風(fēng)險程度，為決策提供反饋信息。對日常監(jiān)控中預(yù)警的風(fēng)險，能快速反應(yīng)控制，達到預(yù)警、糾錯、改善的目的。
財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警，包括預(yù)警防范和預(yù)警處理。預(yù)警防范側(cè)重于事前發(fā)現(xiàn)警情和日�？刂凭�；預(yù)警處理著力于依法處理警情是事后處理系統(tǒng)。
至于風(fēng)險管理監(jiān)控，主要指職務(wù)審計和制度審計。監(jiān)控是從兩個方面：一是督促各部門嚴格執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度和風(fēng)險管理政策，將風(fēng)險管理工作落到實處；二是授權(quán)制度的監(jiān)控，對設(shè)置的限額和權(quán)限，監(jiān)控其有無超限額和越權(quán)情況。
４、制定風(fēng)險管理程序。風(fēng)險管理是一個有機過程，通常包括：
（１）識別和評估風(fēng)險；（２）分析風(fēng)險成因；（３）預(yù)防和控制風(fēng)險；（４）風(fēng)險的損失處理；（５）風(fēng)險報告。風(fēng)險報告是按一定的格式由管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)向風(fēng)險管理部或由風(fēng)險管理部向風(fēng)險管理委員會提交風(fēng)險評估和風(fēng)險監(jiān)管情況的內(nèi)部報告。
５、風(fēng)險管理策略
（１）規(guī)避風(fēng)險 （２）控制風(fēng)險
（３）抵補風(fēng)險 （４）轉(zhuǎn)移風(fēng)險
（５）分散風(fēng)險
六、適應(yīng)資本運營的財務(wù)管理戰(zhàn)略
集團的大目標是做大做強，欲實現(xiàn)其做大做強之目標，必須以資本運營為手段，以核心能力為基礎(chǔ)，以機制創(chuàng)新為內(nèi)容，以管理創(chuàng)新為保證，大力推進集團的跨越式發(fā)展。
（一）財務(wù)管理體制 報業(yè)集團其規(guī)模要趨向大型化、布局分散化、成員多元化、結(jié)構(gòu)層次化和經(jīng)營多角化（以報為主多種經(jīng)營），現(xiàn)有的財務(wù)管理模式、財務(wù)管理內(nèi)容等必須相應(yīng)構(gòu)建新型報業(yè)財務(wù)管理模式。
１、財務(wù)分層管理。在集團公司兩權(quán)分離的模式下，報社作為國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的代表，代表出資者，為保證其利益目標的實現(xiàn)，直接或間接通過各種行為（如行政行為和市場行為）來參與管理與監(jiān)督，在財務(wù)上就形成了三個管理層次。第一層是以出資者為管理主體的出資者的財務(wù)行為，又稱為所有者財務(wù)；第二層是在公司法人內(nèi)部董事會（或是報業(yè)管理委員會或社委會）和社長領(lǐng)導(dǎo)下總編輯、總經(jīng)理行使法人產(chǎn)權(quán)和直接經(jīng)營權(quán)，必須全面而直接地參與對公司重大財務(wù)事項的決策和管理，從而形成以經(jīng)營者為財務(wù)管理主體的經(jīng)營者財務(wù)管理層，又稱為經(jīng)營者財務(wù)；第三層經(jīng)營者的財務(wù)決策和管理都要由公司內(nèi)部主管財務(wù)的副社長（或集團的總會計師）和集團內(nèi)的財務(wù)部經(jīng)理（即現(xiàn)在計財處長）執(zhí)行財務(wù)決策事項和日常的管理權(quán)，形成以財務(wù)經(jīng)理為管理主體的財務(wù)管理層，又稱為執(zhí)行者財務(wù)。因此從現(xiàn)代企業(yè)制度——公司法人治理結(jié)構(gòu)看，集團公司的財務(wù)管理是分層的，管理主體及其相應(yīng)的職責(zé)權(quán)利，也是不同的。
２、財務(wù)責(zé)任。財務(wù)責(zé)任或受托責(zé)任是市場經(jīng)濟社會的一種科學(xué)、系統(tǒng)而嚴密的思想，它對企業(yè)經(jīng)營管理中的責(zé)任中心、責(zé)任層次和責(zé)任環(huán)節(jié)的劃分，不僅影響到財務(wù)管理體制改革，而且影響到財務(wù)管理模式的構(gòu)建。因此，在研究財務(wù)管理模式與財務(wù)管理時，必須對財務(wù)責(zé)任或受托責(zé)任都要給予充分關(guān)注。董事會（或社委會、管委會）在公司治理結(jié)構(gòu)中，是財務(wù)責(zé)任的最后承擔(dān)者。按照責(zé)權(quán)利相對稱原則，必須賦予董事會（或社委會、經(jīng)管會）重大財務(wù)事項的決策權(quán)。
３、財務(wù)管理模式。財務(wù)管理模式從理論上說可分為集權(quán)式與分權(quán)式兩大類。集權(quán)式是基于從嚴理財、以企業(yè)整體利益最大化和企業(yè)資產(chǎn)保值增值為目標，依照集中與分散相統(tǒng)一，權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合，重大事項集中管理等原則而建立的，融財務(wù)管理、服務(wù)監(jiān)督于一體的企業(yè)內(nèi)部管理體系。在集權(quán)形式下，集團對下屬單位擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)運營的規(guī)模效益，避免集團在資金籌集、財務(wù)信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。
分權(quán)式是以發(fā)揮下屬單位的主動性，增強其積極性為指導(dǎo)思想，以分、子公司目標利潤與資產(chǎn)保值增值為目標，依照權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則建立。實行分權(quán)制，勢必削弱必要的控制力。因此實行分權(quán)制，必須以規(guī)范的監(jiān)控措施作保障，完善的法規(guī)制度約束財務(wù)行為。否則就會對集團產(chǎn)生重大風(fēng)險和遭受損失。
（二）內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任體系
內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任體系，是實施資本運營的配套體系，它是以企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位為主體，利用價值形式，通過建立各級責(zé)任中心、制定目標、控制和核算責(zé)任、編制責(zé)任執(zhí)行報告等一系列專門方法，把企業(yè)內(nèi)部責(zé)任承擔(dān)者的經(jīng)濟責(zé)任與其經(jīng)濟利益結(jié)合起來的一種內(nèi)部管理制度。內(nèi)容包括：劃分責(zé)任單位，確定責(zé)任中心；編制責(zé)任預(yù)算，制定目標考核標準；……編制責(zé)任報告等等。
１、劃分責(zé)任單位，確定責(zé)任中心。責(zé)任單位是承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任的具體單位，這些責(zé)任單位按承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任內(nèi)容可以作不同的責(zé)任中心分類。責(zé)任中心的確定是落實和分解經(jīng)濟責(zé)任的基礎(chǔ)。責(zé)任中心要視本身的具體情況而定。
（１）成本中心。成本中心是指只發(fā)生成本而不取得收入的責(zé)任單位，這類單位的責(zé)任中心可稱為成本中心。這類責(zé)任單位當期發(fā)生的各項可控成本之和，即為責(zé)任單位的責(zé)任成本。對成本中心責(zé)任業(yè)績的考評主要通過對其實際責(zé)任成本與責(zé)任成本預(yù)算的比較進行，通過成本中心責(zé)任成本差異的大小反映成本中心控制效果的好壞，與獎懲掛鉤，調(diào)動責(zé)任單位降低成本的積極性。
（２）費用中心。費用中心是指企業(yè)提供一定的服務(wù)或管理，必須發(fā)生一定數(shù)量費用支出的單位如集團的采編費用。費用責(zé)任單位的費用可分為可控費用和不可控費用。可控費用實際數(shù)與預(yù)算的差異，反映費用中心費用控制的效果。
（３）利潤中心。利潤中心是指既發(fā)生成本，又可以取得收入并獲得利潤的責(zé)任單位，又稱收入中心。利潤中心可分為自然利潤中心和人為利潤中心。自然利潤中心是指能夠在市場上按照市場價值出售產(chǎn)品取得收入、獲得利潤的責(zé)任單位；人為利潤中心是按內(nèi)部結(jié)算價格通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移計算收入、獲得利潤的責(zé)任單位。
（４）資金中心。資金中心是指除了對成本、費用和利潤承擔(dān)責(zé)任之外，還要對資金的使用效益負責(zé)的責(zé)任單位。責(zé)任單位除了單純的費用單位之外，一般都占有一定數(shù)量的生產(chǎn)經(jīng)營資金和資產(chǎn)，這些單位應(yīng)盡量節(jié)約占用，以提高資金利潤率。為了達到這一目的必須建立資金責(zé)任中心，將資金的保值與增值責(zé)任落到使用單位。
（５）投資中心。投資中心是指有權(quán)進行投資的責(zé)任單位，擁有投資決策權(quán)，必須對本單位的決策負責(zé)，因此形成投資中心。
２、編制責(zé)任預(yù)算，制定目標考核標準
（１）制定總目標，而后分解落實到責(zé)任單位，各責(zé)任單位的分目標組成了責(zé)任預(yù)算。
總目標包括目標利潤、目標費用限額、目標成本、目標發(fā)行量、目標廣告收入等等。
（２）責(zé)任指標分解。總體目標確定之后，便可按各責(zé)任單位的職責(zé)權(quán)限進行責(zé)任指標分解。責(zé)任指標分解，分橫向分解和縱向分解兩個體系。
①橫向分解。將各項經(jīng)濟責(zé)任按職能管理部門的職責(zé)劃定管理范圍。這些職能管理部門是在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，從事經(jīng)營管理活動的平行職能機構(gòu)，這些部門對企業(yè)的總目標實行歸口管理，形成責(zé)任中心。歸口部門是通過規(guī)章制度對責(zé)任指標進行間接管理。
②縱向分解。是由職能部門將總目標分解到各下屬單位或車間、班組，責(zé)任指標的縱向分解是在企業(yè)內(nèi)部貫徹經(jīng)濟責(zé)任制，進行責(zé)任會計核算的前提。實行責(zé)任指標的縱向分解，應(yīng)遵循責(zé)任會計可控性原則、一致性原則和責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，凡可以直接將總目標分解的就直接分解，不能直接分解的可以選擇確定“替代”責(zé)任指標。
（３）編制責(zé)任預(yù)算。企業(yè)總目標確定并縱向、橫向分解之后，在此基礎(chǔ)之上，便可以編制責(zé)任預(yù)算。
３、編制責(zé)任報告和進行責(zé)任考評。為了反映責(zé)任單位責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況和工作業(yè)績，責(zé)任單位必須定期編制責(zé)任報告。責(zé)任報告是由責(zé)任成本報告表、責(zé)任費用報告表、責(zé)任資金報告表、責(zé)任利潤報告表和責(zé)任投資報告表等系列報表組成。進而以責(zé)任預(yù)算和責(zé)任核算（實際執(zhí)行數(shù)）數(shù)字進行對比，作出分析，形成文字分析說明。責(zé)任報告是考評各責(zé)任單位工作業(yè)績的重要依據(jù)。
責(zé)任考評是由專門的責(zé)任考評小組對責(zé)任單位責(zé)任業(yè)績的考核評價，根據(jù)考評結(jié)果，按績計酬，獎勵兌現(xiàn)。同時，通過責(zé)任考評對責(zé)任單位或責(zé)任預(yù)算存在的問題，有針對性地采取改進措施，促進各責(zé)任單位的工作和責(zé)任預(yù)算水平的提高。
七、適應(yīng)資本運營的財務(wù)控制體系
內(nèi)部控制，是由一系列控制政策和程序組成的系統(tǒng)，財務(wù)控制是其重要組成部分。建立控制制度是完善內(nèi)部牽制和監(jiān)督制約機制的措施，是以堵塞漏洞、消除隱患，保護財產(chǎn)安全，防止舞弊行為，促進經(jīng)濟活動健康發(fā)展為目的，所以說它也是實施資本運營的保障體制。
（一）財務(wù)控制形式
財務(wù)控制形式綜括地說有：經(jīng)濟方式、行政手段和法律手段。
１、經(jīng)濟方式。經(jīng)濟方式有財務(wù)職能手段和經(jīng)濟利益激勵手段。
（１）職能手段：財務(wù)活動本身就是集團系統(tǒng)各層級經(jīng)濟活動的職能組成部分，因而用價值或資金的手段去服務(wù)和調(diào)控報業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟活動、營銷活動及資產(chǎn)重組與財務(wù)資源配置、管理等活動這是財務(wù)機制，是其份內(nèi)事。通過籌資、投資、成本、費用、利潤、分配等去引導(dǎo)、促進或抑制約束經(jīng)濟活動是一項通常的財務(wù)機制手段。
（２）經(jīng)濟利益激勵手段：當前激勵手段的采用，要按委托——代理理論，按報業(yè)特點，構(gòu)建與財務(wù)決策機制相適應(yīng)的激勵機制，激勵員工尤其是高層經(jīng)理人員努力工作和有效地防范經(jīng)理層級人員的道德風(fēng)險，以實現(xiàn)集團價值最大化。
報業(yè)初步改制建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在實施嚴格監(jiān)督的同時應(yīng)當進一步改變單一獎金制度，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的激勵制度，以激勵經(jīng)營者（含受托經(jīng)營者或中間出資者）的行為選擇符合所有者利益最大的目標的要求。
２、行政手段。行政手段運用于集團總部和非法人的分支機構(gòu)。
（１）財務(wù)管理人員的配置。主管財務(wù)的處長、科長以及財務(wù)總監(jiān)等，由總經(jīng)理報經(jīng)董事會指派、更換和任免；
（２）母公司下達指令性計劃或指標，要求各層級公司完成母公司下達的目標任務(wù)；
（３）集團根據(jù)實際情況和需要可以調(diào)劑下各層級間的資金余額，劃撥資產(chǎn)甚至重組產(chǎn)權(quán)。
３、法律手段或稱法規(guī)制度方式。法律手段，適用于獨立法人的子公司、控股公司。
報業(yè)集團對企業(yè)管理要依據(jù)本身及下屬各層級所處的內(nèi)外條件和環(huán)境，制定符合出資人要求的、對當時當?shù)刈钣行У墓芾矸绞胶凸芾碇贫�。具體說來，財務(wù)控制是以制度管理為主要特征，它是隨著資金運動的軌跡和過程，按不同的層次和各自的經(jīng)濟責(zé)任體系，抓住重點實施嚴格管理，使每個部門或個人的財務(wù)行為均納入制度范圍，實質(zhì)上是處在財務(wù)監(jiān)督與控制之下。
（二）財務(wù)控制方法
財務(wù)控制方法具體而又具有可操作性的主要有以下六點：
１、制度控制。制度控制是指按照國家和企業(yè)頒發(fā)制定的法令、條例、制度、辦法等進行控制。政策制度控制的依據(jù)包括兩個方面：一是國家的法律、政策、制度，二是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理基本制度。
為了使企業(yè)財務(wù)管理有良好的工作秩序，做到有章可循，需要建立的財務(wù)管理制度有：
（１）財產(chǎn)物資、現(xiàn)金收支的管理及清查盤點制度
規(guī)定各項財產(chǎn)物資的購入、收發(fā)、銷售、盤盈、盤虧、毀損、報廢的有關(guān)手續(xù)與管理制度；固定資產(chǎn)、低值易耗品、包裝物的使用和維護修理制度；現(xiàn)金的收付手續(xù)和牽制制度；定期和不定期的財產(chǎn)盤存制度。
（２）崗位責(zé)任制
明確劃分公司中董事會、經(jīng)理、財務(wù)部門和各職能部門的財務(wù)管理職權(quán)，建立既能確保各部門自主工作，又能相互約束，步調(diào)一致，實現(xiàn)財務(wù)管理的高效、有序運轉(zhuǎn)的崗位機制。
（３）財務(wù)管理基本業(yè)務(wù)程序制度
包括明確財務(wù)計劃（預(yù)算）的編制、調(diào)整辦法和程序；資金、成本費用、銷售、利潤預(yù)測的操作、結(jié)果反饋和程序；資本金管理辦法；負債的審批、登記、歸還、計息的處理辦法；應(yīng)收賬款的登記、核對、清理，應(yīng)收票據(jù)的保管制度；投資方案、投資項目的可行性分析程序、立項審批、管理考核；成本費用計算與分攤辦法，費用開支審批程序；銷售價格管理、貨款結(jié)算程序，銷售退回、折扣、折讓的管理權(quán)限；目標利潤的制定與管理辦法，營業(yè)外收支的管理制度和利潤分配辦法；財務(wù)分析的內(nèi)部指標體系、分析方法、分析要求、組織與報告程序。
２、定額控制。定額控制就是以定額為標準，對經(jīng)濟活動或資金運動所進行的控制。
３、授權(quán)控制。授權(quán)控制是指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。
４、責(zé)任制度控制。在現(xiàn)代企業(yè)組織形式下科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)、合理分工管理的基礎(chǔ)上，進而建立適當?shù)呢?zé)任制度，是組織控制的另一項重要內(nèi)容。責(zé)任制度是以明確責(zé)任、檢查和考核責(zé)任履地情況為主要內(nèi)容的。責(zé)任制度有三大特點：一是把職責(zé)和權(quán)利結(jié)合起來，二是把工作任務(wù)和工作方法結(jié)合起來，三是把上下左右的工作結(jié)合起來。
責(zé)任制度的具體形式主要有以下兩種：（１）部門責(zé)任制；（２）崗位責(zé)任制。
５、預(yù)算控制。財務(wù)預(yù)算是一種控制機制，而企業(yè)管理的重要問題是如何加強對企業(yè)各管理層次、各單位的控制，以保證預(yù)算目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
６、實物控制。實物包括企業(yè)的資產(chǎn)、物資以及會計賬表等。實物控制是指為保護各種實物的安全和完整、防止舞弊行為所進行的控制。實物控制的主要內(nèi)容是：
（１）實物的限制接近
（２）實物的保護
（３）實物的清查
（三）建立集團財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合的業(yè)績評價體系
現(xiàn)代企業(yè)組織管理一般包括三層控制：一是股東對經(jīng)營者的控制，二是經(jīng)營者對管理者的控制，三是管理者對員工的控制。其中經(jīng)營者對管理者的控制在公司經(jīng)營中起著決定性的作用，即經(jīng)營者要通過業(yè)績評價以及約束和激勵機制進行有效的經(jīng)營管理。經(jīng)營得作為受托責(zé)任人，為完成受托經(jīng)營責(zé)任，就要設(shè)置一定的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定相應(yīng)的目標及其職責(zé)，并科學(xué)地劃分公司內(nèi)部各部門的職責(zé)權(quán)限，并通過建立一定的考核評價指標體系，實施激勵機制，挖掘潛力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。
集團的發(fā)展逐步要向多角化、多元化的方向發(fā)展，其規(guī)模越來越大，下屬單位也越來越多，在企業(yè)內(nèi)部管理上必需建立起以各個責(zé)任中心為主體，以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的機制為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為標桿的內(nèi)部財務(wù)控制與評價系統(tǒng)。具體來說，在分權(quán)管理下，集團可按采編、成本、利潤或投資等分清責(zé)任劃分為采編中心，成本中心，利潤中心和投資中心，集團對這些中心的評價與考核，主要通過一定期間實際發(fā)生與預(yù)算對比，編制出業(yè)績報告來進行。在建立評價體系時或進行評價時要注意：
本課題研究包括以上七個方面，僅是一種管理思路，屬于戰(zhàn)略性的設(shè)想不是實施方案，在實踐中具體實施還應(yīng)制定具體的方案。
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