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當前，隨著愈演愈烈的報業(yè)發(fā)行市場競爭，報業(yè)發(fā)行部門為增強自身競爭力，提高報紙發(fā)行量，在如何才能促進發(fā)行服務(wù)水平，轉(zhuǎn)變發(fā)行服務(wù)觀念以及制定最佳發(fā)行手段和策略等方面，絞盡腦汁、推陳出新，以贏得讀者和市場。但是，我們更應(yīng)清醒地認識到，無論采取何種舉措以及對這些措施的具體運作和實施，都離不開人這一生產(chǎn)要素，也就是說，它必須依靠發(fā)行部門管理層和員工來共同完成。因此，報業(yè)發(fā)行的競爭歸根結(jié)底實質(zhì)上還是人的競爭。人雖不是決定成敗的惟一因素，但人是決定成敗的關(guān)鍵因素之一。由此可見，發(fā)行系統(tǒng)只有建立一支業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高、勤奮敬業(yè)的發(fā)行隊伍，并把它作為發(fā)行系統(tǒng)中最重要、最核心的資源，加以科學地開發(fā)和管理，同時通過實施“以人為中心的團隊管理”，才能不斷的增進發(fā)行員工之間的團結(jié)協(xié)作、積極主動、行為規(guī)范、勇于創(chuàng)新等等，最終確立發(fā)行核心競爭優(yōu)勢，使我們在市場競爭中處于主動地位，并創(chuàng)造最佳發(fā)行效益。
一、確立發(fā)行系統(tǒng)人力資源計劃，并在此基礎(chǔ)上建立一套科學而有效地人力資源管理體系。
人力資源計劃是指為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源可作的預測和相關(guān)事宜。作為自辦發(fā)行系統(tǒng)而言，尤其是在發(fā)行網(wǎng)絡(luò)及隊伍建設(shè)方面都不應(yīng)離開人力資源計劃。
隨著發(fā)行規(guī)模的不斷擴大，制定適當合理的人力資源計劃是至關(guān)重要的。目前，有很多報社的發(fā)行系統(tǒng)在人力資源方面就嚴重缺乏計劃性。例如：沒有完善的人力資源成本預測、發(fā)行人員流動預測、發(fā)行人員供應(yīng)預測、發(fā)行人員需求預測等等。因而就會造成缺乏適當?shù)陌l(fā)行人員儲備，尤其是高素質(zhì)發(fā)行人員的儲備，缺乏對發(fā)行員工的培訓以及盲目的增加發(fā)行人員，以至提高發(fā)行成本等諸多不利因素，從而影響了發(fā)行系統(tǒng)的長遠發(fā)展以及發(fā)行目標的順利實現(xiàn)。發(fā)行系統(tǒng)要建立合理的人力資源計劃應(yīng)當確定以下六個步驟：一是確定發(fā)行目標。二是廣泛收集發(fā)行系統(tǒng)內(nèi)外部相關(guān)信息，包括發(fā)行系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃、主要競爭對手的動向、勞務(wù)市場的趨勢、發(fā)行手段或技術(shù)的提高、發(fā)行人員流動的趨勢等。三是根據(jù)收集的信息，預測發(fā)行人力資源的需求和供應(yīng)情況。四是制定發(fā)行人力資源計劃。五是實施發(fā)行人力資源計劃。六是收集反饋信息。發(fā)行系統(tǒng)人力資源計劃的確立，不僅能夠很好地解決發(fā)行員工的流動與發(fā)行組織穩(wěn)定之間的相互矛盾，而且還可以幫助發(fā)行隊伍中有著不同文化背景、不同思維方式和不同個性特征的員工之間樹立一致的、正確的工作目標。在此基礎(chǔ)上還應(yīng)當建立一套科學而有效的人力資源管理體系，它具體包括四個方面的內(nèi)容：即選人、用人、育人、留人。同時應(yīng)堅持以選人為先導，以用人為核心，以育人為動力，以留人為目的的原則。這四個方面的內(nèi)容既可能是相互交叉的，又可能是相互影響的。因而每個方面的內(nèi)容都要根據(jù)發(fā)行總目標和不同發(fā)行崗位來設(shè)計或制定相應(yīng)的標準和要求。試想如果選人選得好，那么育人也就較容易了，用人也得心應(yīng)手，留人也方便。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓與開發(fā)系統(tǒng)，以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。這也是發(fā)行系統(tǒng)中人力資源開發(fā)與管理機制的非常重要的一環(huán)。
二、樹立以人為本的思想，高度重視人力資源。
松下電器董事長松下幸之助曾說過，事業(yè)成敗取決于人，沒有人就沒有企業(yè)。還有人也曾這樣說過，人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的，當你能很好地管理這些人的時候，他們能幫你實現(xiàn)企業(yè)騰飛的夢想。這些話都充分說明了人是一切活動之本。在發(fā)行系統(tǒng)中要想建立一支高素質(zhì)、高水平和高度團結(jié)的發(fā)行隊伍，首先必須要樹立以人為本的思想，并且要高度重視人力資源。在實際工作中，就應(yīng)當摒棄過去的“以工作為中心”的管理風格，實踐“以人為中心”的管理方式，并且在發(fā)行系統(tǒng)運作的各個環(huán)節(jié)中都要落實“以人為本”這種思想理念。要想做好這一點，就要深入了解發(fā)行員工的心態(tài)活動，站在發(fā)行員工的角度來看待和處理問題，并采取適當?shù)拇胧┖蛯Σ吒玫臐M足員工的各種需要。例如：1、發(fā)行員工的生理需要，指工資收入、工作環(huán)境、各種福利等方面的需要，可以采取待遇獎金、薪酬激勵、適時合理的調(diào)整工作時間、建立和諧、團結(jié)的工作環(huán)境、改善發(fā)行系統(tǒng)軟硬件設(shè)施環(huán)境等措施。具體來講，有的發(fā)行一線員工一年中甚至沒有一天休息日，就可采用帶薪休假、內(nèi)勤替崗、全勤獎、生日禮物等措施，使一線員工得到適當?shù)男菹⒑徒?jīng)濟補償。2、發(fā)行員工安全的需要，指職業(yè)保障以及意外事故的防止等方面的需要，可采用簽定勞動合同、交納養(yǎng)老保險金、建立意外傷害保險制度等措施。通過采取這些措施來解決發(fā)行員工的后顧之憂，克服他們的短期思想行為以及其它一些消極因素對發(fā)行工作帶來的不利影響。3、尊重和實現(xiàn)自我價值的需要。指員工之間的人際關(guān)系如何、團體的接納程度如何、員工的被認同感如何、以及員工個人發(fā)展空間和自我價值的體現(xiàn)等方面的需要，可采取不定期的組織團體活動，使發(fā)行員工之間加強相互交流與了解的機會，增進員工感情。根據(jù)員工業(yè)績制定激勵獎金制度、表彰制度、晉升制度以及給予員工發(fā)揮自我創(chuàng)造的空間，幫助員工脫穎而出，并承擔更高的責任。其需要本身就是激發(fā)動機的原始驅(qū)動力，并且員工在低層次的需要得到滿足后，又有更高層次的需要，只有滿足了員工的不同層次的需要，才能將這種需要轉(zhuǎn)化成動力，使員工深切體會到在發(fā)行部門中的地位和作用，促使員工向更高的工作目標奮進。
三、加強對發(fā)行員工培訓工作的管理，提高培訓的實效。
報業(yè)發(fā)行系統(tǒng)要在激烈的市場競爭中處于主動地位，一定要擁有一支高素質(zhì)的發(fā)行隊伍，而對員工的培訓與開發(fā)又是提高員工素質(zhì)必不可少的重要一環(huán)。從某種意義上說，發(fā)行部門是否重視對員工的培訓與開發(fā)可以增強對其未來參與市場競爭的潛力�，F(xiàn)階段我們針對發(fā)行員工培訓的主要目的就是促使他們獲得或改進與發(fā)行工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高發(fā)行員工績效以及對發(fā)行工作目標的貢獻。具體地講，發(fā)行系統(tǒng)在確定培訓實施方案時，應(yīng)按照不同的崗位要求、崗位目標以及員工的接受能力等因素來設(shè)定。培訓的過程大致可分為三個階段，即培訓前的準備階段；培訓的實施階段；培訓的評價階段。具體地講，主要包括所要進行的培訓項目、培訓中應(yīng)知、應(yīng)會的內(nèi)容、培訓的期限、培訓人員和受訓人員的確定、培訓所要達到的目標等等。對發(fā)行部門管理人員的培訓。1、培訓的目的。讓發(fā)行管理人員學習和掌握必要的管理技能和管理知識，主要包括對發(fā)行系統(tǒng)各業(yè)務(wù)流程的相關(guān)規(guī)定、對各發(fā)行崗位的日常業(yè)務(wù)管理的相關(guān)規(guī)定、提高管理水平等；幫助發(fā)行管理人員建立正確的心態(tài)，以利于更好地領(lǐng)導和管理下級；建立積極向上的企業(yè)文化。2、發(fā)行管理人員培訓項目。主要包括人際關(guān)系技能、團隊建設(shè)、解決問題的技能、決策技能、員工指導、提高溝通能力、目標管理等方面的培訓內(nèi)容。3、發(fā)行系統(tǒng)管理人員培訓的方法。組織發(fā)行業(yè)務(wù)研討會，發(fā)行業(yè)務(wù)案例的研究，授課。對發(fā)行部門員工培訓的目的：使發(fā)行員工了解該發(fā)行部門的歷史狀況、未來的發(fā)展趨向，熟知崗位技能知識，樹立發(fā)行工作目標，培養(yǎng)積極的態(tài)度和價值觀，員工的行為規(guī)范與行為守則，減少新進員工的焦慮與困惑。培訓的方法可采用：組織發(fā)行業(yè)務(wù)研討會、授課、發(fā)行技術(shù)比武和業(yè)務(wù)交流。通過對發(fā)行系統(tǒng)管理人員及員工的培訓，在發(fā)行系統(tǒng)中逐步建立起學習型組織的工作氛圍，并培養(yǎng)和樹立發(fā)行員工正確的競爭意識和觀念，使發(fā)行工作向更高的層次發(fā)展。
四、建立有效地激勵機制，激發(fā)員工的工作積極性。
在管理學中，激勵是指主管人員促進、誘導下級形成有利于實現(xiàn)組織目標的個人動機，調(diào)動員工工作行為積極性的活動過程。激勵的直接目的就是充分調(diào)動員工的工作積極性和激發(fā)員工的工作熱情。怎樣結(jié)合發(fā)行系統(tǒng)特點建立有效地激勵機制呢？我認為應(yīng)當從以下幾個方面考慮：
(一)設(shè)定恰當而具有挑戰(zhàn)性的工作目標能夠產(chǎn)生強烈的激勵作用。這就需要發(fā)行部門管理層在對不同發(fā)行崗位制定工作目標時，應(yīng)本著求真務(wù)實、切合實際、循序漸進、立足長遠等原則來進行設(shè)定。另外，對一個員工激勵力的大小取決于效價(員工對工作目標的重視程度)與期望值(員工對預期實現(xiàn)工作目標的可能性)的大小，用公式表示為：發(fā)行員工激勵力=效價×期望值。當發(fā)行員工對實現(xiàn)工作目標認為是無足輕重時，效價為零。同樣，發(fā)行員工對完成工作目標的期望值極小甚至為零時，那么員工也無任何動力去達到實現(xiàn)工作目標。以上的這兩種結(jié)果都不會產(chǎn)生有效的激勵力。
(二)建立合理的薪酬分配機制。
1、發(fā)行員工能否受到激勵，不但在于他自己獲得什么，得到什么滿足，而且還在于他是否感到自己受到了公平待遇。它主要包括自己的付出與收入是否成正比，員工間的橫向比較等方面。
2、實行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配制度。發(fā)行系統(tǒng)員工收入包括發(fā)行員工工資標準、獎金數(shù)量、福利待遇等方面。例如，發(fā)行站員工的工資構(gòu)成應(yīng)包括：基本工資、投遞量工資(包括投遞份數(shù)、戶數(shù)、上樓戶數(shù)另計、投遞線路難易程度、投遞時間等因素)、崗位工資、工齡工資、加班工資、交通補助、誤餐補助、代投外報工資、三產(chǎn)收入等。對發(fā)行站員工的獎勵收入主要有：征訂報紙獎勵、績效獎金、全勤獎等。發(fā)行員工的福利待遇主要有：節(jié)日福利、生日禮物、帶薪休假、養(yǎng)老保險、人身意外傷害保險等。發(fā)行系統(tǒng)只有建立了有效的薪酬分配制度，使員工在工資收入以及物質(zhì)保障、公平的分配機制等方面感到滿意，才能夠激勵發(fā)行員工，使他們能夠自覺的為發(fā)行工作目標而努力。
3、建立表彰、晉升、參與工作目標制定等方面的非金錢報酬激勵機制。當員工達到一定的工作績效后，即可獲得表揚或在工作中有晉升的機會，會使員工產(chǎn)生被認可感和成就感，讓員工參與管理，尤其是參與許多影響他們自身利益的決策，如設(shè)置工作目標、解決工作中遇到的各種問題等，通常會使他們提高積極性，同時也滿足了員工尊重的需要。
(三)對發(fā)行系統(tǒng)內(nèi)各業(yè)務(wù)科室、發(fā)行總站以及管理人員建立考評檔案，并實行定量考核與定性考核相結(jié)合的考評制度。
(四)在發(fā)行系統(tǒng)內(nèi)建立和諧的組織氛圍。天時不如地利，地利不如人和。在一個團結(jié)、和諧的組織中，擁有融洽的人際關(guān)系，無疑對保持和提高員工的積極性都有著巨大的作用。例如：加強信息溝通，讓員工隨時了解發(fā)行動向及工作要求，讓管理人員及時了解員工的要求；利用各種活動(如文體活動、聚餐、為職工過生日等)增加家庭氣氛，增強凝聚力；實行“走動管理”，避免高高在上的指揮等等。
在發(fā)行系統(tǒng)內(nèi)建立激勵機制的重要作用就是要使發(fā)行員工在工作中積極主動和創(chuàng)造性的工作，以發(fā)揮和調(diào)動每個發(fā)行員工的工作潛能，最終能夠高效、積極主動、順利圓滿的完成發(fā)行工作目標。
五、加強發(fā)行系統(tǒng)組織文化建設(shè)，營造良好的組織文化氛圍。
所謂組織文化，就是組織在長期的經(jīng)營管理活動中，通過組織領(lǐng)導主動倡導和精心培育的并為組織全體員工所認同和遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。良好的組織文化不僅對組織的運轉(zhuǎn)是一種必不可少的潤滑劑，而且也是組織員工工作的動力和源泉，是現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理的重要組織部分。發(fā)行系統(tǒng)組織文化應(yīng)包含三個層次：即精神層、制度層、物質(zhì)層。精神層主要樹立發(fā)行員的基本信念、職業(yè)道德、企業(yè)風氣等。幫助發(fā)行員工確立與訂戶之間、與集體之間、與社會之間關(guān)系的準則和行為規(guī)范。使發(fā)行員工樹立共同的服務(wù)理念和工作目標。如“超越自我、創(chuàng)造價值”的精神理念，再如“天天送報、天天服務(wù)”、“讓每一位訂戶都滿意”、“訂戶的滿意，就是我們工作的動力”等工作目標。制度層主要建立和完善各種規(guī)章制度。如崗位責任制、投遞質(zhì)量管理制度、發(fā)行統(tǒng)計和財務(wù)管理制度等，以規(guī)范和約束發(fā)行員工的行為。物質(zhì)層主要是指發(fā)行系統(tǒng)內(nèi)在和外在的形象建設(shè)。主要包括統(tǒng)一發(fā)行組織標志、統(tǒng)一發(fā)行人員服裝、統(tǒng)一發(fā)行站站容站貌、統(tǒng)一和規(guī)范發(fā)行人員服務(wù)用語等。以上三個層次在組織文化中不可分割，渾然一體。發(fā)行系統(tǒng)的組織文化應(yīng)隨著內(nèi)、外部環(huán)境的變化而不斷發(fā)展和完善，這樣我們的發(fā)行組織才能夠不斷發(fā)展、不斷優(yōu)化，也才具有頑強的生命力。
(作者為濟南日報報業(yè)集團發(fā)行部)
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人力資源是報業(yè)發(fā)行第一要素
